2元一件，而別人不升，但產品的質量、款式和你的差不多，我為什麼要接受你升價？”當中國製造商忍辱負重、備受煎熬，盼著好日子來臨時，金融風暴來了，原材料價格下降，退稅增加。一些買家這次反應很快：立即要求供應商降價！乍一聽，好像覺得買家太現實、太殘酷了。是嗎？將心比心，如果換了你是買家，你會怎麼做？當然，也有一些買家看中的是長期穩定的合作關係，願意和供應商同舟共濟。但是，更多的買家不是。我們要記住，商人通常是很精明的，而且，商人的本質是逐利的，缺點是太現實，優點是很實在，他們按照最古老的商業原理來辦事。如果沒有了這些逐利的商人，那世界將變得暗淡無光，經濟將變成一潭死水！
我們要知道，買家需要實現利潤最大化。其實，很多國際買家的日子也不好過，他們在本國市場同樣也要面對激烈而殘酷的競爭。你升價，別人不升，別人降價，你不降，能行嗎？不是絕對不行，而是你必須有讓消費者完全信服的理由！相信你的產品能提供的價值更大一些！而且剛好是消費者所必需的，價格的差異也是在能接受的範圍之內。
單個產品、單項服務容易被模仿
當一有西方國家抓住中國幾個產品質量的個案大做文章時，國人就義憤填膺，指責西方媒體過度渲染，痛批國內肇事企業，國人的民族感情亦因此油然而生。同時，各大媒體鋪天蓋地的輿論就出來了：“中國製造”必須創新，要提升產品質量，增加產品附加值。但是，質量提升了，附加值增加了，就可以解決問題了嗎？肯定是更好！但還不能解決上述根本問題——嚴重同質化引致的惡性競爭和一系列嚴重問題。這是因為，大家很清楚，同樣聰明的中國人很多，同樣勤奮的中國人也很多，你生產出來一個新產品，市場上很快就會充斥著同樣或類似的產品，出現的一點差異即時被填平。這種情況，日本的企業在20世紀60~70年代時非常嚴重。當時，只有索尼、佳能等少數企業發展出與眾不同的戰略定位，其他大量企業卻都只關注於如何改善質量、降低成本、提高效率等經營性的問題，而忽略了企業本身的戰略目標和戰略定位。因此，到了80年代，這些企業隨著經營效率差異的縮小，逐漸掉入他們自己設下的陷阱裡，而索尼、佳能則發展成為世界一流的公司。如何才能讓自己的產品和創新難以被模仿呢？
其實，很多時候，單個產品、單項功能、單獨的企業運營部分是相對容易被模仿的，相對來說，整個系統，特別是需要長期積累才能建立起來的，各個運營部分都環環相扣、密不可分的整個有機系統，才是難以被模仿的。如果企業所有的研發創新、質量提升、品牌內涵培育、客戶服務，包括所有資金和人才的各項投入，都是緊緊圍繞著這個系統來進行，那麼，競爭對手哪怕模仿了你的某一兩個點，其收效也不會大。
要點：
…很多製造商接訂單主要是考慮眼前的利潤問題，不太考慮長期性和整體性。
…很多中國製造商只是充當一個工廠甚至一個車間的角色，難以發揮企業的天賦潛能。
…同質化競爭引致惡性競爭和一系列的嚴重問題。
…價格比別人高，就要有讓人信服的理由。
…單個產品、單項功能、單獨的企業運營部分是相對容易被模仿的。 。 想看書來
第三章 解決方法：實施取捨有道的戰略
戰略需要環環相扣，確保目標實現
這個有機的整體系統就是戰略！目前社會上對戰略有很多種不同的解釋，我的理解為：戰略就是確立企業長期性、整體性的核心目標，併為實現這個目標而採取一連串的階段性和區域性行動。這涉及企業的戰略目標，各個獨立而又相關聯的職能戰略部分，包括產品戰略、品牌戰略、人才戰略、資本戰略等等。制定戰略，在某種程度上來看就是要做什麼、不做什麼，而戰略非常核心的一部分就是要明確自己的戰略定位，進而鎖定自己的客戶定位，並由此而引發與之相匹配的產品及服務定位、品牌定位和人才定位等等。戰略定位本身包含進行捨棄的含義，有得必有失。競爭戰略大師邁克爾·波特教授曾提到：戰略最大的敵人就是在執行過程中面對誘惑、困難而出現戰略的扭曲和妥協。傑克·韋爾奇、比爾·蓋茨等傑出CEO所崇拜的管理大師彼得·德魯克，在針對目標管理時也提出：企業必須要找出核心，懂得平衡、懂得調整、懂得捨棄，確保最終的目標得以實現！
力量集中更容易成功
在市場不成熟的階段，你的競爭對手還