綜合平衡，對全域性各個部分的力量使用加以調劑，做出合理安排與組合，使之各得其所，各顯其能，使區域性的潛能充分釋放，彌補某些區域性的不足或突破某些區域性的限制，從而較好地實現預定目標。有效地利用組織中的人力、物力等資源，推動組織目標的實現。
領導者把握全域性的能力，著重在於對全域性的調控能力，學會把握方向、把握重點、協調全域性。作為領導者，要從實際出發，結合外部環境，一切以大局為重，以集體利益為重。我們熟知的田忌賽馬“勝多敗少”就是協調全域性的典型例子，這也就是說領導者要講究謀略。
對於現代社會的領導者，一定的謀略是成為一個傑出領袖的必備條件。足智多謀的將帥可以在戰場上所向無敵、百戰百勝，而足智多謀的領導者亦可以在從政為官的道路上節節勝利、步步高昇。 。 想看書來
第二節 戰略思維決定全域性的勝利（3）
謀略，實際上是一種根據不斷發展變化的主客觀條件，隨機應變，隨時調整自己行為的一種應變能力。具有謀略的領導人才，不因循守舊、墨守成規，能夠從平靜的表面中發現新情況、新問題，勇於開拓，大膽提出新設想、新方案；對前進中遇到的挫折和難關，不會亂方寸、無對策，而能鎮靜自若、冷靜思考，準確判斷，變被動為主動、變失利為有利、反敗為勝、化險為夷；對複雜的各種關係，能有條不紊地處理。
20世紀80年代，美國的可口可樂公司董事會主席葛施達在企業面臨困境時，曾做出兩項令人瞠目的決策：一是花鉅款買下哥倫比亞電影公司；二是花大價錢租用電臺城的音樂廳。
在常人看來，可口可樂與電影、音樂根本沒有什麼關係，然而葛施達卻獨具慧眼，巧妙地發現並利用了它們的相關性：在電影院銷售可口可樂，看電影時要是每個觀眾喝一瓶可口可樂，這樣銷量會可觀，而且影響會慢慢產生，消費群體會慢慢建立；而在電臺城舉行盛大音樂會，提供可口可樂作為飲料，大家喝了以後還可以為可口可樂作宣傳。
這樣做的結果很明顯，可口可樂在各種飲料競爭中大為暢銷，一躍而名列第四。賣可樂與演電影和聽音樂本來風馬牛不相及，但葛施達卻把他們聯絡在了一起，他的重點始終是可樂，抓住這個重點，發散思維，重新找尋商機。這足見他的思維的寬闊與豐富，也足見這位領導者是多麼的“足智多謀”。神機妙算的謀略往往使人想常人所未想，做常人所未做，取得意想不到的成功。作為領導者，倘若不善於識要害、抓大事，即使所從事的事業多麼正當、進步，也不會有什麼成效。好比抖落衣上灰塵，一定要抓住衣領才行，否則效果不好。
同樣是上個世紀80年代，名震航空界的美國人民捷運航空公司董事長伯爾，在1981年公司建立時，發現一個現象，許多人不坐飛機是機票價格他們承擔不起，於是他便簡化購票、服務內容，聘用的職工多是兼職、薪水很低，這樣一下子把機票價格降了三成。結果客流量猛增，公司規模不斷擴大，飛機也由原來的3架增加到60架。在獲得巨大收益後，其他的老牌航空公司對捷運航空群起競爭，紛紛採取手段降低票價。董事長伯爾見勢不妙，擔心自己平民化的飛機不敵這些大亨的豪華座駕，於是投巨資改裝飛機，擴建候機廳，採用電腦訂票等，結果不到兩年就賠了100多億美元，最後不得不宣佈破產。這是作為領導者的一個失敗嘗試，結果不僅輸掉了競爭力，整個集體都不復存在。這就告訴我們，作為領導者，要學會把握重點，揚長避短，把主要精力投入到關係全域性的關鍵中去，而不是人云亦云，迷失自我。
領導者要在工作中總攬全域性，防止和克服片面性。要周全、冷靜地考慮與把握，實現“眼中形勢胸中策，緩步徐行靜不譁”。否則，就容易混亂與糊塗，很難做到清醒與全面。
再次，要圍繞整體目標，進行系統思維、全域性控制。這裡說的是領導者的思維以及控制能力。它是領導者把握中心、駕馭全域性的重要體現。為此，領導者要緊緊圍繞整體目標，進行全域性控制。
漢代劉向在《說苑》講了一個著名的故事：“園中有樹，其上有蟬，蟬高居悲鳴飲露，不知螳螂在其後也；螳螂委身曲附欲取蟬，而不知黃雀在其旁也；黃雀延頸欲啄螳螂，而不知彈丸在其下也；此三者務欲得其前利而不顧其後之有患也。”
第二節 戰略思維決定全域性的勝利（4）
這就是大家熟知的“螳螂捕蟬，黃雀在後”的故事，它形象地比喻了，凡事如若不全面權衡，環顧周遭，就很容易像螳