那是因為我的目的從來不是要掙錢，而是想要其他的東西，對我來說只想掙錢的人不是一個好企業家。”
在阿曼修偏愛的業務上——產品和門店，也是經營最重要的兩個環節，他所採取的行動方式就是“作決定”。一項一項的決定，常常都意味著要冒風險，只有讓時間來證明是對還是錯了。就像在墨西哥開店，是他親自出馬完成的，如今那已是最成功的門店之一了。
目前，大多數的店面都是租賃的，這一點我們在前面提到過：“以前我都是親自出差，去看去了解：這個城市怎麼樣，這家店面怎麼樣，還有這個國家怎麼樣……一定要做到最好，因為店是企業的心臟，是我們這家公司的主角。在世界有些地方，我能租到任何一個我看上的店面，因為只要位置好，不管租金有多貴我也能讓它產出更多的效益。”
再舉一個有關他工作上親力親為的例子。我記得有一次和安東尼奧·阿布里爾交談，他從1989年開始任英迪泰克斯的秘書長，他告訴我說他和奧爾特加曾一起去以色列考察市場。“他願意在街上逛，看那裡的女人怎麼穿，怎麼生活。我們在那裡呆了三天，仔細研究環境。他深入到每一個細節，不願意出任何差錯。”
“結束工作後我們安排了一整天的時間去參觀那些聖地。他跪在耶穌墓前，是那麼激動，那麼聚精會神！他的虔誠是根深蒂固的。當我們乘公司的專機回到聖地亞哥後，我直接回了家，而他去了工廠，他說自己從來沒有在十點以前回到家過。
“他現在出差少了，但即使再遠的地方發生了什麼事情，他都會密切關注。當他的某個員工，不管是不是決策主管，只要是從另一個新的城市或國家回來，他都會詳盡地問他那裡在賣什麼，為什麼，怎麼賣……正因為如此，阿曼修才會跟我說‘公司從來沒有像現在這樣，現在它是世界上最完美的企業。’用幾句話來總結他成功的秘訣就是：應該強化設計部和營銷部之間的聯合。設計部的面積將從12？000平方米增加到24？000平方米，世界上沒有人能把這個面積再增加一倍。”
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當業務拓展引爆國際市場
1979年阿曼修·奧爾特加把他所有的企業都併入英迪泰克斯名下。80年代他把專賣店開到了西班牙的各個地區，在這一年代即將結束的時候，他勇敢地進軍時尚之都巴黎，又穿越大西洋在紐約開了店。
90年代，隨著全球化的程序，其已經在國際市場遍地開花。ZARA成功進入了歐洲的各大城市、遠東，以及一些拉美國家的首都都有了它的店面。阿曼修很清楚一個品牌滿足不了所有的客人，雖然ZARA這個定位在中產階級女性的品牌，現在創造的利潤佔公司總利潤的78％，但他沒有在ZARA的成績面前止步不前，在1991年又推出了PULL&BEAR這一針對25歲以下消費群體的運動休閒系列服裝。還買下了Massimo Dutti的部分股份，以滿足中高收入水平的男士和女士的需求，並且在五年後將其全部收購，併入旗下。1998年為了滿足愛去迪廳的十幾歲的女孩子們，又推出了Bershka，彰顯嘻哈風格，甚為了讓那些想和媽媽、姐姐們穿得不一樣的少女們喜愛，第二年緊接著買下了Stradivarius，和Bershka形成競爭關係，這樣在青少年市場上就有了兩個重量級的品牌互相借勢。
與此同時，阿曼修還有一個出色的管理班子，其中馬上能想到的就是經濟師何塞·瑪利亞·卡斯特亞諾，他曾是公司的副總裁，在阿曼修身邊工作了30年；再就是阿曼修的外甥女婿胡安·卡洛斯·羅德里格斯·塞布里安，為公司的發展作出了很大的貢獻。他和阿曼修的姐姐貝比塔的一個女兒結了婚，直到幾年前還在擔任公司的總經理。因為他的大力配合，奧爾特加才能夠卓有成效地掌管這個擁有99家企業的控股集團公司，實現了全面縱向一體化管理體系的良好運營，不僅有紡織和成衣部，還有物流部、營銷部，以及建築、不動產、金融、能源產銷等領域的相關業務。
在服裝行業的大企業裡，英迪泰克斯是唯一一家完全縱向管理的企業。比如說，蓋璞和H&M都只設計和銷售，不生產；貝納通設計和生產，但其銷售網點都是以特許合同的方式代銷。但阿曼修·奧爾特加不是這麼做的，頭幾年幾乎所有的店面都是買下來的，全是他名下的財產，除了德國和日本等地有些特殊情況，在那裡先是以成立合資公司的形式經營，還有一些國家因為政治原因或社會問題只能簽訂特許合同代銷。隨著時間的流逝