這1 000萬元對我來說是個不小的誘惑。雖然對方的要求跟我們的商務體系有很大差距，但還是捨不得一口回絕。於是，我把調研小組的人找來，徵求他們的意見。他們也很矛盾，因為眼下明擺著新的賽季會有大虧損，他們也有很大的精神壓力。如果再拒絕這1 000萬元的贊助，反對改革方案的人會因此而更加不滿。
我思來想去，還是覺得如果恢復聯賽冠名，對建立CBA賽事品牌將是一個巨大的障礙，對中國籃協的誠信也是一個災難。而且既然建立了新的商務體系，就不能出爾反爾。於是，我對埃弗瑞說這個錢我不能要。而他一直在勸我改變主意，說盡管沒達到你們的預期，但這也不是一筆小錢呢，還能給聯賽辦很多事情。
我的回答是，如果這錢我拿了，明年還怎麼招商？贊助商往往就是這樣拖到最後壓價讓你就範，如果這次我就範，以後永遠也擺脫不了這種困境，永遠都得這樣受制於人。
李元偉在CBA聯賽商務推介會上講話（2）
拒絕這樣的“誘惑”，其實我的思想鬥爭也很激烈，壓力也非常大， 因為上個賽季已經賠了1 000多萬元，新的賽季眼看著又要賠1 000多萬元；當時外教也聘了，這錢都要從這裡出。但要了這個錢，就等於突破了自己的底線，以後就沒法按計劃做了。所以最後我只能橫下一條心，說“不”！
2002～2003賽季的賽場上曾出現過腳氣水廣告，成為一大笑柄。以至於後來跟贊助商談合作時，人家都要問會不會還有腳氣水這樣的廣告為伍。這件事使我意識到大多數贊助商對自己品牌形象的要求是很高的，說明中國的市場經濟正在走向成熟。我們要打造精品的CBA聯賽，就必須大家一起堅守原則，否則你的品牌價值就永遠不會被公眾和商家認可。
那是艱難的一年，一邊是大量需要用錢的改革，一邊是各種一不小心就會陷進去的誘惑。比如有個做營養品的，說他們的產品有增高的功效，合作的條件是每年給我們20萬元。我覺得這個產品本身就不靠譜，於是決定給停掉了。
忙活了將近半年，面對這個結果，雖然使老朋友埃弗瑞感到非常沮喪，但他最終還是對我們的決定表示尊重。他也認為只有這樣，CBA聯賽才能有希望。
不為一城一池所動，信守承諾，遵守規則，才能在市場中游刃有餘，最終取得全域性的勝利。這是我在改革初期的最大思想收穫。
攜手安踏共同成長
2004～2005賽季的招商計劃中，有一個鞋類和服裝類合作伙伴的贊助類別。和以往的商務計劃相比，這是當時調研小組的一個創新，也是一件頗具風險的事情。
以前，鞋類和服裝類的贊助商是屬於供應商級別的。除了CBA聯賽開創的頭兩年由耐克統一向各個俱樂部球隊提供裝備，後來一直是各俱樂部自行尋找裝備贊助商。這就帶來一個問題：對有實力的球隊，如八一、廣東、江蘇、遼寧等隊，供應商紛紛開出優惠條件，搶著簽約，而後幾名的球隊則無人問津，使他們十分難堪，有時拖到最後需要籃協出面幫忙解決運動裝備問題。這不僅給這些球隊低人一等的感覺，而且也不利於形成聯賽大家庭的氛圍。
1999年，曾經有10傢俱樂部想聯合在一起共同尋求裝備贊助，但這一舉動損害了耐克公司的利益。於是，耐克給八一、北京兩傢俱樂部開出了更加誘人的條件，導致這兩傢俱樂部單方面退出聯合行動，使俱樂部聯合尋求裝備贊助的計劃流產。這件事也許在CBA的歷程中只是一個小插曲，但各方的表現卻是耐人尋味的。
在與各體育用品廠商打交道的過程中，我們必須做到審時度勢，知己知彼。調研組正是在分析了當時國內的體育用品市場情況後，提出了設定一個鞋類和服裝類合作伙伴贊助類別的方案，由一家贊助商統一向14個聯賽參賽隊伍提供所有裝備。當時我們是希望耐克、阿迪達斯或者李寧公司能夠進入。
我記得，招商會之後，耐克公司的一位高階主管曾經告訴我，他認為不可能有裝備企業願意做這樣的贊助。他還坦白地表示，儘管耐克、阿迪達斯和李寧公司是競爭對手，但他們私下還是有資訊溝通的。他認為沒人會做這件事，籃協的想法肯定會泡湯。
為了爭取這些大的品牌公司加入，劉玉民曾帶著調研組的人拜訪李寧公司位於北京新世界的總部，還專程趕赴上海找到阿迪達斯總部，宣講我們新賽季的計劃和構想，希望得到他們的支援。但結果正如李彤所言，他們均無意參與，認為投入很大，效果也未必好。