決策了。那些沒有一視同仁地和公正地嚴格要求遵守組織業已制定的良好原則和政策的機構領導人，必將是一個辦事沒有效率的失敗者。 後記 本章原來打算在這裡結束，但是，鑑於2002年中發生的所有有關公司違約的新聞，我必須再新增一個後記。我在前文中說過，所有的機構領導人都會不可避免地面臨這樣一個挑戰，即保持自己組織中公正的環境和原則性裁決。但我認為，這裡並不一定就涉及不誠實、違法或者說謊以及偷盜等行為。 一個不正直的人，無論如何都不應該被委任為任何公司或機構的領導人。而且，組織中的高階經理也應該是嚴格守法的公民。這不僅僅是一個機構保衛其安全的措施，也是任何組織都應該進行合適的檢查和平衡以確保其得到遵守的管理原則。 如果以上所說的這些不應該的事情果真發生了，那麼其結果就是一些壞人做出了一些令人不能接受的行為。我為這些人和這些行為感到羞恥和難為情。然而，它們的確也是公司世界中的一個非主流的小部分。我相信，我們絕大多數公司領導人都是好人，是努力工作並且正直的人，我們也期望，我們能夠把權力和責任委任給這些正直的好人。  。 最好的txt下載網
大象就是能跳舞（1）
在我從商的大部分時間裡，商海中似乎總是存在著這樣的一條不言而喻的公理，那就是：小的就是好的，而大的就是不好的。在這個廣為流傳的公理看來，小公司動作敏捷、有創業精神、反應迅速以及效率較高；而大公司則動作緩慢、官僚氣息濃厚、反應遲鈍以及缺乏效率。 但這純粹是無稽之談。我還從來沒有見過有哪家小公司不願意成長為大公司的，也從沒有見過有哪家小公司不眼紅大公司的研究和營銷預算，或者是大公司銷售人員的規模以及勢力範圍的。當然，在公開場合，小公司總是擺出一副“大衛與巨人歌利亞”之戰式的勇猛派頭，但私下裡他們也說：“我希望我能夠擁有某某大公司的資源！” 大，很重要。因為規模就是槓桿。深度和廣度可以容納更大的投資、更大的風險，以及更長久地對未來進行投入。 這不是大象是否能夠戰勝螞蟻的問題，這是一隻大象是否能夠跳舞的問題。如果大象能夠跳舞，那麼螞蟻就必須離開舞臺。 這裡我不是要討論讓大公司變得靈活、機動的所有因素 ①。我們前面所討論過的所有問題—焦點、執行以及領導能力，都是適用於任何規模的公司的。 然而，我還是要在這裡強調說明一點，因為這一點對於讓IBM重新開始跳舞關係重大，這就是大公司的“整合與分立”問題。 與“小就是好，大就是不好”相應的，這一公理在大公司中的表現就是：分立就是好，整合就是不好。 20世紀60年代和70年代，麥肯錫諮詢公司，為全世界所有的公司樹立了一個強有力的宣傳榜樣：公司分立就是好。麥肯錫首先在美國傳播它的這一思想，接著於20世紀70年代將這種觀念傳播到了歐洲，並最終傳到了日本（日本的多數公司斷然拒絕接受這一觀念）。 公司分立有著強有力的理論基礎支援，而且在過去的好幾十年裡，這一觀念幾乎變成了所有的工業和金融機構的“基本原理”。其理論十分簡單：“公司分立好，因為它能更貼近客戶做決策，以便更好地為客戶服務；它也能賦予分公司的經理人更多的控制權，以便讓他們更為迅速地做出決策。公司整合則不好，因為它不可避免地會延緩決策時間，以及容易對一線員工—與客戶最接近的員工做出事後評價。而且，大公司難免動作遲緩且表現笨拙；而小公司則動作迅速、反應敏捷。因此，要儘可能地把大公司拆分成小公司。” 關於公司分立中的組織結構權力問題，該觀念也有很多的說法，而且，在我看來，這種觀念還會在大公司的組織行為中繼續扮演重要的角色。然而，我認為，該觀念在20世紀80年代和90年代，已經在許多公司中走向了極端，而且在很多的情況下，它給多數公司所帶來的結果就是缺乏生產力和高度破壞性。許多經理人也開始表達出這樣的想法，即如果他們控制不了自己業務領域中的所有問題，他們就會失去自己的決斷地位。結果就是，每一個分立出去的業務部門都會擁有自己的資料處理中心、人力資源集團、財務分析團隊以及規劃組織等。事實上，決策惟有在只涉及某一個獨立的業務部門的時候，它才會是迅速的；而當決策不得不牽涉到總公司中的多個獨立部門時，高度分立的模式就會因為各個分立部門之間的不配合，而造成了內部爭鬥和不恰當的客戶反應。 然而問題還不僅僅出現在速度和成本上。在許多大公司中，分立出去的單位都變成了與總