公司截然不同的另外一個世界，或者是被購併成為一個更大的馬賽克式的大拼圖中的一個部分。現在，這些公司正努力透過將過去分立出去的公司的各個部分重新整合起來而創造一種新價值。這種整合趨勢遍佈所有的公司領域：金融服務公司正努力透過將過去分散的產品部門整合起來而為客戶提供綜合服務，產業公司則正試圖把對客戶的價值重新定義為某種與傳統產品大為不同的東西—通常是一種二次服務，媒體公司則努力為市場提供綜合了各個機構優勢的一攬子廣告機會，###也努力透過聲音、資料以及娛樂等綜合服務吸引和留住客戶。 這種趨勢還不僅僅侷限於公司。大學校長們也已經在建立一個跨系計劃方面努力了數十年，他們想透過這一計劃把各個零散的學術分支整合起來。例如，斯隆…凱特琳癌症紀念中心就已經在建立一個跨部門的治療方案方面努力了多年—也就是想為特殊癌症的治療提供一個包括手術、化療以及放療在內的整體方案。無論是在大學中，還是在醫療中心，這都是一個艱苦的工作，因為各個系以及各個科室的負責人都已經習慣了多年傳統的分立管理制度，而且也樂得享受過去那份精心維護的獨立自主權。 分立的問題也存在於政府機構之中。美國情報部門是一個機構重疊的大雜燴，然而它卻是一個相當獨立的組織。當一個新的威脅產生的時候（比如美國國內的恐怖主義活動），情報局保護國家資產的原定使命，也就改變了方向—變為大範圍的綜合任務。 太昂貴，太緩慢 我認為在現如今這個競爭激烈、變動不迭的世界中，即便是有，也只有很少一部分大公司可以追求一種完全的公司分立戰略。因為依靠公司分立戰略來促使公司發生必要的重大變革，其代價太昂貴，速度也太緩慢。因此，每一個CEO都必須決定什麼將是獨特的地方化（分立），以及什麼將是他公司中的共同部分。請注意我們這裡沒有用“集中”這個詞，因為這不是集中與分立的問題。偉大的組織機構都會平衡共享活動和高度地方化的、獨特的活動之間的關係。  txt電子書分享平臺
大象就是能跳舞（2）
共享活動通常可以分為三類：第一類也是最簡單的一類，與公司規模的槓桿作用有關，其中包括諸如資料處理、資料和聲音網路、採購和基本人力資源系統以及不動產管理等這些統一的職能部門。大體說來，這都是一些建立在規模經濟基礎上的後臺式職能部門。當一個事業部總裁哼哼唧唧地對你說“如果不讓我自己管理自己的資料中心、管理我的不動產以及進行自行採購，那麼我就無法管理好我的業務”，這時候，作為CEO的你如果聽信了這位事業部總裁的話，那你就是個十足的大傻瓜。即便是像通用電氣這樣的一個由各種不同成分組成的公司，也會在它的後臺流程中有效地開發其規模經濟效益。 第二類與業務流程有關，它與市場和客戶之間的聯絡更為緊密。在這裡追求共同系統可以帶來很大的好處，但大多會牽涉到把一個業務中的不同部分連線在一起，而且這種連線還不一定有意義。 我認為，這一類中包括共同的客戶資料庫、共同的執行系統、共同的物料編號系統，以及共同的客戶關係管理系統，這些共同的活動可以使你的客戶服務人員，能夠提供一個與你的公司有業務往來的客戶的所有綜合資訊。 從表面上看，這似乎都是一個公司中合理和有力的活動。但無論如何，它們通常會要求一些以利潤為中心的經理人做一些困難的決策，即要求他們在如何管理他們的業務上削減他們的一些控制權。如果沒有積極的直線管理活動，高階管理人員班子、顧問以及企業再造人員都將無法開展他們的這些活動。CEO和高階經理都必須深入參與到這些活動中來，並爭取做出務實的決策，然後再確保這些決策能夠在全公司範圍內得以加強和實施。這需要投入精力、時間以及卓越的執行過程。 步伐太快 在指出組織分立在許多組織機構中已經做得十分過火以後，我需要很快再補充說明事情的另一個方面，那就是，如今的許多CEO也正在尋找一種完美的烏托邦形態的組織整合戰略。這就是第三 類—也是最困難的一類共同活動領域，它涉及一個贏取市場的共同方法—通常是一個新的或者重新定義的市場。這些活動之所以很困難，是因為它們總是要求以利潤為中心的經理人為了組織更大的整體利益而犧牲他們自己的利益。如此一來，這些活動就會在組織內部掀起巨大的爭議，並導致劇烈的和長時間的矛盾鬥爭。 這裡就有一個案例：在美國運通公司工作期間，我負責的是一個叫做“旅遊服務業務”的工作，該業務包括美國運通卡事業部在