他對我說；“德魯克先生，你或許已經聽說了。我不是提議讓你來通用進行研究的人。我認為根本沒有這個必要，可是我的同事看法不同，還是希望你能對通用進行研究。因此，我得盡到自己的責任，確定你能勝任愉快。有什麼我可以幫得上忙的，歡迎隨時來找我。如果有合適的問題，也可以提出來問我。最重要的一點是，我必須確定你可以取得一切必要的資料。我已經想過你大概需要的材料。這項研究可謂空前絕後，我們以後不會再做了。高階主管開會時，你可以進來旁聽，看看我們運用的程式以及公司的營運之道。我不得不先把話講清楚，希望你不至於洩漏本公司主管會議討論的機密事項，畢竟你的重點該放在我們運作的情形，而不是決策的結果。還有，德魯克先生，”他做個總結，“我不會告訴你該研究什麼，或是得提出何種建議。有件事我得讓你明白：本公司有35位風格迥異的副總，但是在沒有顧問的協助之下，彼此還是可以讓步、妥協的。你只要告訴我，你認為什麼是對的，而不要管‘誰’才是對的。別擔心管理階層的成員，包括我自己，是不是能採納你的建議或同意你的研究結果。如果對你來說是對的，在我看來卻是個錯誤的話，我會立刻告訴你的。”
他是個言出必行的人，不但不採納我的研究結果，也不認為這項研究有何價值，不過他還是全力支援，讓我做到盡善盡美。要是當初我聽聽他的忠告，堅持己見、不妥協，或許可以在通用造成衝擊。但是，我太生嫩，而且欠缺經驗。我做了讓步，對於科伊爾可能反對的做法就棄而不顧，換來的只是科伊爾的不屑；同樣地，我本來以為有一些理念可以得到德雷斯塔特或是威爾遜的支援的，他們卻毫不在乎。
斯隆的確讓我經常參加通用的高階主管會議。會後，他總請我到辦公室，問我有何問題或是意見。有一次我跟他說：“斯隆先生，您這麼問不是多此一舉？反正您不會在意我提出的任何異議，畢竟您已經是有50年經驗的老前輩了。”他答道：“正因為如此，我才在乎你的意見，而且應該重視。50年來，我一直是大老闆，而且習慣照著自己的方法做事。我最好發現自己是不是個赤裸的國王。除了你，在通用沒有一個會告訴我的。”
那幾年，在通用的高階主管會議中，擬定了戰後公司政策的基本方針，諸如投資事宜、海外擴充套件計劃、汽車業間的平衡、零件的問題、非汽車業務、工會關係和公司的財務結構等。大戰時期，通用的高階主管無不投身於戰備的生產與管理，也習以為常了。現在大戰已過，斯隆和他手下的精英打算為通用的未來翻開新頁。然而，我發現一點．他們多半把時間花在人事的討論，而非公司政策的研究。斯隆雖然積極參與策略的討論，總把主導權交給主管會議中的專家，但是一談到人事的問題，掌握生殺大權的一定是他本人。
有一次，眾主管針對基層員工工作和職務分派的問題討論了好幾個小時。如果我記得沒錯，是一個零件小部門裡的技工師傅之職。走出會議室時，我問斯隆：“您怎麼願意花4個小時來討論這麼一個微不足道的職務呢？”
他答道：“公司給我這麼優厚的待遇，就是要我做重大決策，而且不失誤。請你告訴我，哪些決策比人的管理更為重要？我們這些在14樓辦公的，有的可能真是聰明蓋世，但是要用錯人，決策無異於在水面上寫字。落實決策的，正是這些基層員工。至於花多少時間討論云云，那簡直是‘屁話’（他最常掛在嘴邊的用語）。德魯克先生，我們公司有多少部門，你知道嗎？”在我剛要回答這個簡單的問題之前，他已經猛然抽出那本聞名遐邇的“黑色小記事本”。
“47個。那麼，我們去年做了多少個有關人事的決策呢？”這就問倒我了。
他看了一下手冊，跟我說：“143個，戰時服役的人事變遷不算，每個部門平均是3個。如果我們不用4個小時好好地安插一個職位，找最合適的人來擔任，以後就得花幾百個小時的時間來收拾這個爛攤子，我可沒這麼多閒工夫。”
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斯隆的專業風采（11）
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“我知道，”他繼續說，“你一定認為我是用人最好的裁判。聽我說，根本沒有這種人存在。只有能做好人事決策的人，和不能做好人事決策的人；前者是長時間換來的，後者則是事發後再來慢慢後悔。我們在這方面犯的錯誤確實較少，不是因為我們會判斷人的好壞，而是因為我們慎重其事。還有，”他強調說，“用人第一個定律就是那句老話：‘別讓現任者指定繼承人，否則你得到的將只