工自我犧牲的回報，二來也是激勵有志向的員工效仿，以此來保持積極向上的工作氛圍——大部分員工或許反感，但卻能讓少數人看到機會、看到希望。而這少數優秀員工的貢獻，很可能一個抵得上幾百個。
當然，有利就有弊，容易形成假大空的歪風邪氣，甚至被個別投機者所利用。
至於沈勰的報告中，記錄的那些部門協調問題，將大量時間精力用於內部溝通，更是每個大公司都難以避免的。公司規模擴大以後，就必須用制度來管理，而制度又是死的，必然引起內耗嚴重、效率低下、辦事僵化等問題。
如果人人都自覺聽話，還要各級管理層幹嘛？管理層的其中一項重要任務，就是協調內外部關係，協調內外部工作。
而平庸的管理者，只會死板的執行制度；優秀的管理者，則能利用自身能力，在制度框架下把事情辦得更圓滿，讓工作效率成倍提升。
見微知著。
從這份著眼於基層員工的報告中，宋維揚只看出了三個危險訊號。
第一，官僚作風嚴重。
神州科技強調服從性，上級下達的命令，有條件要執行，沒有條件創造條件也要執行，而且還必須保質保量的完成！
這個出發點是好的，但常年累積下來，部門主管的權利越來越大，出現了一種“唯上”的風氣。各級領導享受到發號施令的快感，變得越來越聽不進去異見，而員工如果有更好的想法，但跟領導意見相背時，也是不敢說出來的。
因為說出不同方案，只可能出現兩個結果。第一，被領導採納了，但卻讓領導不高興。第二，沒有被領導採納，同樣讓領導不高興。
“唯上”的官僚作風，嚴重影響了神州科技的創造力，員工的主觀能動性很難發揮！
第二，工作展開遲緩。
由於前些年出現不少貪汙腐敗現象，沈復興做了一次大刀闊斧的改革，使用分權制衡的管理方式。這樣確實可以減少腐敗，還能讓公司決策更穩妥，但難免矯枉過正。再加上矩陣式運作，那管理結構簡直如同蜘蛛網。
決定做一個專案之前，要向無數個部門彙報。每個部門，又是一堆人在討論。這些部門上邊，還會有好幾個大佬，每個大佬的想法又不可能相同。
如果有人策劃了一個非常有前景的新產品，那他必須說服所有的相關部門，必須說服所有的相關大佬。一旦有哪個部門，哪位大佬提出異議，就必須進行重複討論，時間跨度有可能是半年，甚至一年以上，到那時早就失去了市場先機。
搞定那麼多部門、那麼多大佬，常常讓提出好想法的部門，在前期協調時就已經精疲力盡。漸漸的，大家就懶得創新了，都是模仿市面上的熱賣產品，又或者是在原有產品上進行最佳化，因為這種專案更容易獲得透過。
難怪最近兩年來，除了宋維揚提出的“兒童電話手錶”之外，神州科技沒有任何拿得出手的創新型新產品。
估計有許多好的想法，在溝通階段就被斃掉了，又或者還在漫漫無期的討論當中！
幸好，當初讓沈復興學習華為的時候，宋維揚堅決反對模仿其工號文化。
否則神州科技的大企業病又要多一條——論資排輩。
論資排輩現象在任何單位都有，但2007年以前的華為尤為嚴重，甚至到了讓任總不得不更換自己工號的地步。
每個華為員工入職的時候，都有屬於自己的工號，入職越早工號越小。長期下來，便出現以工號為尊的情況，工號小的員工走路都特麼帶風。有時候談工作，談到僵持階段，直接用工號來壓人。新人遇到老工號的前輩，也得伏低做小，否則就會被排斥打壓。擁有老工號的員工，升職加薪也更容易，有能力的新人經常被工號壓著坐冷板凳。
2007年，新的《勞動合同法》即將出爐，華為想要規避新合同法的限制。便讓老員工主動辭職，工齡買斷清零，然後以新員工的身份重新競聘上崗。
當時鬧出很大的輿論，社會紛紛指責華為不尊重員工利益，鑽了法律的空子，是典型的黑心企業——因為新合同法規定，10年工齡以上的員工，沒有特殊原因不得辭退，員工可以要求籤署無固定期限勞動合同。而華為採取的規避措施，則讓所有員工的工齡都無法超過10年。
那時的華為還沒塑成金身，各路媒體一擁而上，可謂萬人唾罵。
但華為內部呢？
員工們對買斷工齡、回爐上崗的做法舉雙手支援，因為華為買斷工齡給的錢