誤中汲取經驗教訓
提出者：美國空軍上尉工程師愛德華·默菲
點 評：源於美國空軍1949年進行的關於“急劇減速對飛行員的影響”的研究。實驗的志願者們被綁在火箭驅動的雪橇上，當飛速行駛的雪橇突然停止時，實驗人員會監控他們的狀況。監控器具是一種由空軍上尉工程師愛德華·默菲所設計的甲冑，甲冑裡面裝有電極。有一天，在通常認為無誤的測試過程中，甲冑卻沒有記錄任何資料，這使技術人員感到非常吃驚。默菲後來發現甲冑裡面的電極每一個都放錯了，於是他即席說道：如果某一事情可以有兩種或者兩種以上的方法來實現，而其中有一種會導致災難性的錯誤，那麼這一錯誤往往就會發生。
默菲的這一說法後來得到廣泛的流傳並被總結成默菲定律：如果壞事有可能發生，不管這種可能性多麼小，它總會發生，並可能引起更大的損失。
我們對於幸福快樂的事情總是容易忘記，而對於不幸鬱悶的事情卻總是耿耿於懷。
我們在日常排隊時也不是總排在最慢的隊伍中，排上快或慢的隊伍發生的機率大致是相同的，也是一個隨機的事件。在一些其它的事情上，原因也與此很相似。
32。“垃圾桶”理論：有效解決員工在工作期間偷懶的問題
提出者：
點評：荷蘭有一個城市為解決垃圾問題而購置了垃圾桶，但由於人們不願意使用垃圾桶，亂扔垃圾現象仍十分嚴重。該市衛生機關為此提出了許多解決辦法。第一個方法是：把對亂扔垃圾的人的罰金從25元提高到50元。實施後，收效甚微。第二個方法是：增加街道巡邏人員的人數，成效亦不顯著。後來，有人在垃圾桶上出主意：設計了一個電動垃圾桶，桶上裝有一個感應器，每當垃圾丟進桶內，感應器就有反應而啟動錄音機，播出一則故事或笑話，其內容還每兩週換一次。這個設計大受歡迎，結果所有的人不論距離遠近，都把垃圾丟進垃圾桶裡，城市因而變得清潔起來。
在垃圾桶上安裝感應式錄音機，丟垃圾進去播出一則故事或笑話，效果遠比那些懲罰手段好得多，既省錢，又不會讓人們感到厭惡。同樣，要解決員工在工作期間偷懶的問題，用監管和處罰的手段實際上也是很難奏效的，因為員工的工作成效主要還是要靠其用心努力。員工偷懶，是故意偷懶還是忙裡偷閒？是員工自身的原因還是公司管理出了問題？具體問題要具體分析。在處理員工偷懶問題上，加強溝通很重要。須注意的是，讓員工超時且拘束地工作，已是不合時宜的管理方法；給員工多點理解、關心和體諒，會有助於發揮員工的工作積極性和創造力。
33。 比馬龍效應：如何在“加壓”中實現激勵
提出者：
點評：人會期待別人對自己好印象，就會認真的表現良好行為；若期待別人會討厭自己，就會隨便表現。讓人比成龍，自己就會像龍一樣地表現，反之，被比成馬，會像馬一樣地反應。這種現象稱之為“比馬龍”效應。
現代管理科學研究表明，如果一個人長期不能面臨挑戰，甚至無事可幹，那他必然會產生一種“懷才不遇”的挫折感，極有可能失去原有的一腔抱負和凌雲壯志，甚至產生牴觸情緒，進而離開他最初的組織。因此，任何一個組織都應該給新參加工作的人員以必要的壓力，為他們提供成長鍛鍊的機會和施展才華的舞臺。松下公司的“中級人才”觀以及“讓B級人做A級事”等都是高期望式激勵，這些無一不是人力資源管理中“比馬龍效應“的具體實踐。
34。 橫山法則：自發的才是最有效的，激勵員工自發地工作
提出者：日本社會學家橫山寧夫。
點評：有自覺性才有積極性，無自決權便無主動權。 在管理的過程中，我們常常過多地強調了“約束”和“壓制”，事實上這樣的管理往往適得其反。如果人的積極性未能充分調動起來，規矩越多，管理成本越高。聰明的企業家懂得在“尊重”和“激勵”上下功夫，瞭解員工的需要，然後滿足他。只有這樣，才能激起員工對企業和自己工作的認同，激發起他們的自發控制，從而變消極為積極。真正的管理，就是沒有管理。
促進員工自我管理的方法，就是處處從員工利益出發，為他們解決實際問題，給他們提供發展自己的機會，給他們以尊重，營造愉快的工作氛圍。做到了這些，員工自然就和公司融為一體了，也就達到了員工的自我控制。
35。 肥皂水效應：將批評夾在讚美中
提出者：