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27。 羅森塔爾效應：滿懷期望的激勵
提出者：美國心理學家羅森塔爾
點 評：美國心理學家羅森塔爾考查某校，隨意從每班抽3名學生共18人寫在一張表格上，交給校長，極為認真地說：“這18名學生經過科學測定全都是智商型人才。”事過半年，羅氏又來到該校，發現這18名學生的確超過一般，長進很大，再後來這18人全都在不同的崗位上幹出了非凡的成績。這一效應就是期望心理中的共鳴現象。
運用到管理中，就要求領導對下屬要投入感情、希望和特別的誘導，使下屬得以發揮自身的主動性、積極性和創造性。如領導在交辦某一項任務時，不妨對下屬說：“我相信你一定能辦好”、“你是會有辦法的”┉這樣下屬就會朝你期待的方向發展，人才也就在期待之中得以產生。一個人如果本身能力不是很行，但是經過激勵後，才能得以最大限度的發揮，也就變成了行。
28。 彼得原理：晉升是最糟糕的激勵措施
提出者：
點 評：每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬於其中的某個等級。彼得原理是美國學者勞倫斯。彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究後，得出的一個結論：在各種組織中，僱員總是趨向於晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為“向上爬”原理。
這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長後，卻無法勝任；一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。
因此，這就要求改變單純的“根據貢獻決定晉升”的企業員工晉升機制，不能因某人在某崗位上乾得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。將一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。
29。“保齡球”效應：讚賞與批評的差異
提出者：
點 評：兩名保齡球教練分別訓練各自的隊員。他們的隊員都是一球打倒了7只瓶。教練甲對自己的隊員說：“很好！打到了7只。”他的隊員聽了教練的讚揚很受鼓舞，心裡想，下次一定再加把勁，把剩下的3只也打倒。教練乙則對他的隊員說：“怎麼搞的！還有3只沒打倒。”隊員聽了教練的指責，心裡很不服氣，暗想，你咋就看不見我已經打倒的那7只。結果，教練甲訓練的隊員成績不斷上升，教練乙訓練的隊員打得一次不如一次。
希望得到他人的肯定、讚賞，是每一個人的正常心理需要。而面對指責時，不自覺的為自己辯護，也是正常的心理防衛機制。
一個成功的管理者，會努力去滿足下屬的這種心理需求，對下屬親切，鼓勵部下發揮創造精神，幫助部下解決困難。相反，專愛挑下屬的毛病，靠發威震懾下屬的管理者，也許真的能夠擊敗他的部下，但是，一頭暴怒的獅子領著一群綿羊，又能創造出什麼事業呢？
用好讚賞的技巧，關鍵是把你的注意力集中到“被球擊倒的那7只瓶”上，別老忘不了沒擊倒的那3只。要相信任何人或多或少都有長處、優點，只要“誠於嘉許，寬於稱道”，你就會看到神奇的效力。
30。 末位淘汰法則（活力曲線）：透過競爭淘汰來發揮人的極限能力
提出者：GE公司前CEO傑克·韋爾奇（活力曲線其實質就是“末位淘汰”）
點 評：將員工劃分為不同的類別，然後嚴格地加以區別對待。這正是韋爾奇所推崇的“活力曲線”，這一曲線被認為是給GE帶來無限活力的法寶之一。
以業績為橫軸（由左向右遞減），以組織內達到這種業績的員工的數量為縱軸（由下向上遞增）。
利用這張正態分佈圖，你將很容易區分出業績排在前面的20％的員工（A類）、中間的70％的員工（B類）和業績排在後面的10％的員工（C類）。
這種評估組織內人力資源的方法，韋爾奇稱之為“活力曲線”。
“末位淘汰法則”顧名思義是“將工作業績靠後的員工淘汰掉”，其實質是企業為了滿足市場競爭的需要，在對企業員工的工作表現做出科學的評價後，進行分類或排序，並按照一定的比例標準，將末幾位予以調崗或辭退的行為。
31。 默菲定律：從錯