人脈關係深厚的下海官員。他們應該是主要的促成者。《顧雛軍調查》的作者陳磊引用一位曾任科龍董事會秘書的知情人的話，“顧雛軍與政府談判的重要籌碼，正是科龍與母公司容聲集團之間藏於賬面之下的大量關聯交易。顧雛軍向政府表示，如果讓他收購，容聲集團欠科龍的錢，就可以不用還了”。全中國的財經記者及關心科龍風波的人們，都認為這個來歷不明的顧雛軍，不知道用了什麼手段搶走了一塊大金磚。甚至連顧雛軍自己，在一開始大概都是這麼竊喜著的。
顧雛軍後來詳細地回憶了收購科龍前後的情形：“2001年9月27日簽約的時候，我們只知道可能虧損1億元。到11月底，告訴我們虧損可能超過6億元。當時我們大吃一驚，而籤的協議已經公告。在這種情況下，我們回去開了一個會，最後得出的結論是，科龍的成本控制是有大問題的，如果做得很嚴格，贏利是有可能的。我2002年1月進入科龍，3月的時候審計報告出來，科龍竟虧損15億元，開始報告是18億元。我們擔心那麼大的虧損會讓債權銀行失去信心，就透過併購收回了3億元。大概有半年到8個月的時間，銀行對科龍都是隻收不貸。”
在顧雛軍接手後的2002年4月，科龍按慣例公佈年報。在上年度虧損6億多元的基礎上，公司年度繼續報虧15。55億元，兩年連續虧掉22億元，創下了當年中國家電上市公司之最。分析其年報，可以發現虧損的構成為——對容聲集團8億元欠款預提1。72億元的鉅額壞賬準備，大量增加了其他壞賬準備和固定資產折舊及減值準備，預提1。6億元鉅額廣告費用等等。而科龍的經營費用、管理費用竟然高達21。17億元，比上年度暴漲5。68億元，差不多佔到其主營業務收入的一半。以上所有費用支出，要麼與公司的產銷營業收入關係不大，要麼誇張到了讓人吃驚的地步，基本上是一次吃幹榨盡。
科龍：一條被刻意獵殺的龍 顧氏新政：一塊錢裡有我兩毛
顧雛軍得到的科龍是一具已經被掏空的虛弱軀體，而他本人在進入之前，對財務狀況的惡劣程度並沒有得到準確的資訊。
顧雛軍在科龍一役中損失慘重。為了籌資購股，他減持8000萬股格林柯爾股票，套現2。48億港元。在宣佈收購科龍1個月後，《財經》發表新聞調查《細探格林柯爾》，指出公司驚人業績的多處重大疑點。當日公司股票應聲大跌，1個月內股價跌幅逾60％，市值蒸發20億港元。顧雛軍身價損失超過13億元。從這個意義上而言，他收購科龍的成本遠遠大於3。48億元。
儘管入主科龍手段曖昧，不過持中而論，顧雛軍當家後卻展現出他拯救科龍於危難的決心與高超手段。自潘寧之後，他也許是第二個真正把科龍當成是自己企業的人。他對科龍的基本判斷沒有錯。儘管這是一家內部已被掏空的企業，但是銷售網路依然健全，品牌形象仍無大損，在製冷行業的技術領先地位還沒有喪失。所以，只要進行嚴格的成本控制和最佳化管理，還是一個可救之局。於是，進入科龍後，他迅速展開了“顧氏新政”。
顧雛軍先是在成本控制上下猛藥。他常掛在嘴邊的一句話是：“花科龍的一塊錢，裡面有我顧雛軍的兩毛。”此時，科龍的內部管理已亂成一團，管理失效、內賊牟利的現象比比皆是。他鐵面行事，重整秩序，先將財務統了起來，然後對科室部門進行撤併，在部件採購等容易產生腐敗的環節上實行透明化，使半年採購5000萬元的部件成本就比以前節省了1000萬元。他還大砍行政和營銷預算。據《紅黑科龍》一書作者何志毛記錄，徐鐵峰時期，副總裁以上坐的都是賓士車，每年每車的維修費近20萬元。顧雛軍入主科龍半年後，同類車輛的維修費同比下降了70％，而營銷部門的營銷費用則同比下降了30％。在生產一線，他大力推行“價值工程”，對產品的功能和效能進行全面剖析，剔除過剩功能，從而合理節約原材料或加工成本。有一款F型電冰箱產品，經他重新規劃流程，每臺成本就下降了70到80元。
顧雛軍的效率之高讓人吃驚。在到任的第三個月，他就推出了兩款新產品，分立迴圈電冰箱和製冷高效電冰箱，其廣告口號頗似當年他做小康空調時的聳動性語言——“全球電冰箱劃時代技術”。他聲稱採用了格林柯爾製冷劑的新電冰箱在能效比上大大超過了全球公認的日本節能電冰箱。同時，他將旗下的華寶空調全面拉低價格，降幅高達40％，以價格戰的姿態重新捲入激戰中的市場。電冰箱、空調原本就屬同一營銷渠道，靠高科技概