念拉抬科龍電冰箱，用超級低價的華寶空調刺激經銷商，這顯然是一種非常高明的整合策略，使一度委靡的科龍產品重新回到市場主流行列。
在顧雛軍的強勢領導下，一大批科龍舊臣紛紛離去，而企業運營則日漸正常化。從他正式上任的2002年3月起，半年之內，科龍內部設定從11個部門縮編為7個，科室從34個變為22個，查出內部違規款項2。6億元，空調成本下降了25。3％，電冰箱成本下降了40。6％。也是在這半年裡，他的頭髮白了一半，看上去比實際年齡幾乎老了10歲。2003年度中報披露，科龍贏利1。12億元，一舉扭轉了幾年來虧損的局面。
科龍：一條被刻意獵殺的龍 造系運動：併購催生霸王夢
在顧雛軍入主科龍後的種種行為表明，他漸漸地喜歡上了這家公司。在中國商業界一直無名的他很快找到了領導一家大公司的領袖感覺。有一次，他很感慨地說：“有了科龍，我可以與伊萊克斯的老闆平起平坐。沒有科龍的格林柯爾，是一個沒有靈魂的系統；沒有科龍的顧雛軍，就只是一個三流企業家了。”在接受《中國企業家》記者採訪時，他說：“如果我有一天老了，走到街上有人說，這個老頭是做電冰箱的，對中國電冰箱產業還是做了些貢獻的，那我就沒有白做。”這番話頗為煽情。當他說出來的時候，一定也被自己感動了。然而，言猶在耳卻很快被風吹散，他沒有專心地成為一個做電冰箱的人。一種說不清道不明的內心之魔，讓他很快踏上了另外一條冒險之路。他如果老老實實做科龍，數年之內或可證明自己，贏得尊重，也許連他在格林柯爾時期的種種灰色記錄也會被洗白或被淡忘，畢竟這是一個以成敗論英雄的商業年代。可是，過於膨脹的慾望重新控制了他。
2002年5月，顧雛軍宣佈將在南昌投資3。6億美元建造佔地2500畝的格林柯爾科技工業園。3年之後曝光出來的事實是，他在南昌實際投資1億元，卻從江西兩家銀行貸走了4億元。5個月後，他宣佈以3億元收購吉林的吉諾爾冰箱廠。12月，又以1000萬元接手上海上菱電器的兩條電冰箱生產線。
2003年，是顧雛軍職業生涯中短暫而耀眼的一年。科龍電器在他治理下已恢復正常，全年實現營業收入61。7億元，重新回到家電一線企業的行列。而使他一次又一次地進入公眾視野的，卻是他近乎瘋狂的收購行動。5月，他在江蘇揚州宣佈以4。18億元控股上市公司亞星客車，並將在揚州徵地1095畝，建造一個總投資4億美元、年產電冰箱360萬臺的科龍基地。6月，他現身安徽合肥，宣佈以2。09億元受讓美菱電器20。03％的股份，成為其最大單一股東。這一新聞轟動全國，意味著他在1年多時間裡竟將中國電冰箱行業“四大家族”中的兩大巨頭收入囊中，而他手中握有的電冰箱年生產能力已達800萬臺，在全球僅次於伊萊克斯，在中小容量的電冰箱領域已是獨步天下。他宣稱：“我現在可以說，我能控制全世界150升以下的電冰箱。”8月，科龍宣佈收購浙江最大的電冰箱企業杭州西泠電器70％的股權。秋天，他突然又頻繁飛赴湖北十堰，洽談收購上市公司襄陽軸承的事宜。有媒體預先得知，他有可能收購29。84％的國有法人股。至此，他的麾下已擁有科龍電器、美菱電器、亞星客車、襄陽軸承4家國內上市公司，赫然構成了一個規模驚人的“格林柯爾系”。
12月，志得意滿的他當選中央電視臺評選的“2003年中國經濟年度人物”。與他同時入選的有剛剛當上中國首富的網易丁磊、中國加入世貿組織談判的功臣龍永圖以及靠創辦“蒙牛”而受人注目的牛根生等人。在頒獎典禮上，主持人楊平問他：“我們知道顧雛軍先生想打造製冷王國，現在這個目標實現了嗎？”他沒有思考一秒鐘就大聲回答道：“這個目標基本上已經實現了。”攝影棚內掌聲雷動。顧雛軍作為企業家的聲譽在這一刻達到了巔峰。
顧雛軍的每一個併購物件都是老牌的國有企業，其談判過程之詭秘、成交速度之快捷都讓外界充滿了種種猜測與想象。而他自己也毫不隱諱。在一次與記者的交談中，他十分率性地說：“國有企業好進入，如果我不要的話，浪費也是浪費了。”這些言論的發表，一次又一次地刺激著人們的神經。在某種意義上，日後如龍捲風般爆發的災難是他自己發動和醞釀的。
2004年8月，東征西伐的顧雛軍又手起刀落地連續完成了兩起收購行動，以1。84億元收購了商丘冰熊冷藏裝置公司，並承諾投資15億元搞製冷工業基地，然