和膽大包天讓一代人迅速地暴富。
如果說股票倒賣讓唐萬新初窺資本市場殿堂的話，那麼，他在國債市場的試水則讓德隆完成了真正意義上的原始積累。從20世紀90年代初開始，財政部出臺了國債承購包銷政策，在相當多的年份裡，大部分國債都是由數十家證券中介機構包銷的，數年累積下來，漸漸地便形成了一個非官方的國債流通市場，而武漢的國債場外交易所是當時國內規模最大、交易最活躍的一個平臺。1994年，唐萬新透過國債回購（行情論壇）業務，先後向海南華銀國際信託投資公司——我們將在華晨一案中看到它的蹤跡，以及中國農村發展信託投資公司融資，總額達3億元。
也正是靠著這筆不菲的資本金，唐萬新開始構築起他的金融帝國。
德隆：金融恐龍的宿命 三駕馬車：被誇大的整合神話
1996年，唐萬新把德隆總部遷到北京。這時候的他，已經不滿足於在二級市場當一個土財主式的炒家。他要有自己的公司戰略。在公司高參們的啟發下，他提出了“創造傳統行業的新價值”的德隆核心理念。該理念認為，全球的產業結構正在發生一次巨大的衍變，中國正成為其中最重要的一環，很多傳統產業都存在迅猛擴大的機遇，但是由於體制及觀念的落後，絕大多數企業規模偏小、投資分散、沒有競爭力。因此，如果透過資本併購的方式，將之進行最佳化整合，盤活存量，這將是中國經濟騰飛的希望所在。
同呂梁等純粹靠高科技概念炒作來玩弄股市的莊家不同，唐萬新認為，中國企業最大的發展空間在傳統產業。只有傳統產業，才能發揮中國在勞動力和資源方面的比較優勢；只有傳統產業，才是一個成熟的、現成的，而不是潛在的市場；只有傳統產業，才不會有太多的不確定因素。
這是一套試圖自圓其說的理論。在某種意義上，它僅僅作為德隆瘋狂擴張的理由而存在。也是從此出發，德隆在實業上實施多元化整合，在金融業上進行“非常規”運作，走上了一條裂變式發展的道路。
在進京當年，德隆受讓剛剛上市的新疆屯河10．19％的股權，成為其第三大股東，不久後，增資擴股當上第一大股東；1997年6月，德隆從瀋陽資產經營有限公司手中購得瀋陽合金
29．02％的股權，控股該公司；4個月後，德隆又與上市公司湘火炬的第一大股東株洲國有資產管理局達成協議，收購湘火炬25．71％的股份。在短短1年時間裡，德隆先後成為3家上市公司的控股方，完成了所謂“老三股”的收購任務，它們後來都成為“德隆系”最重要的產業整合平臺。唐萬新對“三駕馬車”均按照自己的理念，精心地進行了產業整合。
新疆屯河原本是新疆建設兵團旗下的水泥廠，創辦於1984年，儘管它是新疆第一家上市公司，但多年來卻一直效益平平。於是，唐萬新毅然決定將之向“紅色產業”轉型。他先後收購和新建了9家番茄醬加工廠，從而一度成為全球第二大番茄醬生產商，濃縮番茄醬出口量佔到全球貿易額的17％。同時，這一產業的發展還一時解決了新疆10萬農戶的就業問題。
瀋陽合金原本是一家鎳合金專業製造企業，每年有4000多萬元的銷售收入、600萬元的利潤，是個小富即安的公司。德隆進入後，連續收購了江蘇、上海、陝西等地的多家電動工具製造企業，使之成為全國最大的專業生產商和出口商。到2000年，合金投資（1999年12月，瀋陽合金股份有限公司更名為瀋陽合金投資股份有限公司）的總資產由1．33億元增加到13．98億元，增長了10倍，主營業務收入增加到8．44億元，增長了15倍多。在德隆對電動工具業進行整合之前，中國的產量已佔全球的70％，但銷售收入卻只佔10％，利潤佔有率還不到1％；而整合之後，談判能力和出口效益都有明顯提高。
德隆對湘火炬的改造是唐式整合理念的經典之作。之前，這家企業只生產“火花塞”單一品種。為此，唐萬新提出了“大汽配”戰略。他先是收購了美國最大剎車系統進口商MAT公司及其9家在華合資企業75％的股權，從而獲得了美國汽車零部件進口市場的一定份額；然後控股陝西一家汽車齒輪企業，成為該專業的國內龍頭企業；緊接著湘火炬接連發布公告，與東風汽車（行情論壇）、陝汽集團、重汽集團等發生各種重組、合資行動。到2004年，湘火炬擁有50多家子公司，成為中國齒輪、火花塞、軍用越野車3個行業的最大規模企業，同時還是空調壓縮機第二大生產廠家、汽車剎車系