統的最大出口商等等。
在德隆史上，“三駕馬車”的產業整合一直被津津樂道。唐萬新對此自視極高，認為這是“天下一等一”的企業戰略。一些經濟學家也頗為讚賞，與唐氏兄弟有過密切交往的鐘朋榮就認為，“到目前為止，中國的民營企業家還很少有人能做到他們這樣的高度”。
客觀而言，德隆的整合之功實不可沒。“三駕馬車”都是傳統意義上的國有企業，產業老化，管理落後，僅僅靠上市籌得一筆錢來苟延殘喘。唐萬新不僅在產業上將之全面重組，還花錢聘請麥肯錫、科爾尼等國際專業顧問公司為企業在職業經理人成長、戰略設計、管理改革等方面提供諮詢，將它們從“連一張準確的財務報表都收不上來、有想法而沒有章法的企業”，轉型成管理規範、朝氣蓬勃的現代公司。日後，德隆因財務危機轟然倒塌，“老三股”卻因為產業結構清晰、效益良好而仍然受到資本界及實業界的青睞，這也從一個側面驗證了德隆的整合並非敗筆。
而從另外的角度來觀察，整合的績效顯然有被誇大和利用的嫌疑。“三駕馬車”所處的行業——番茄醬、電動工具、汽車零配件——均不是成長性很好、具有強大延伸和輻射能力的領域。因此，即使整合做到極致，也很難在中短期內實現可觀的利潤和達到很大的產業規模。在效益最好的年份，3家上市公司的淨利潤分別為5100萬元（新疆屯河，2002年）、1．02084億元（湘火炬，2002年）、7000萬元（合金投資，2003年），總計不過2．4億元，遠遠算不上是“效益奇蹟”。德隆在整合的過程中，不斷在資本市場上釋出讓人眼花繚亂的併購公告，事實上只不過是其抬高股價的炒作手段。
還有一個連唐萬新也始料未及的事實是，由於“三駕馬車”所能貢獻的利潤有限，而且均處在不能夠產生大量現金流的行業——一個更重要的現實是，德隆始終無法靠良好績效在股市上獲得增發的資格。所以，實業整合出現的績效並不能支援金融擴張所需要的資金流量。而到後期，為了支撐龐大而高息的融資平臺，唐萬新反而被迫從實業公司中抽取資金向金融板塊輸血。根據有關的資料統計，這一部分的資金輸送總計超過40億元。所以，其所謂的“產融整合、雙輪驅動”效應一直停留在理論層面，從來就沒有真正實現過。
德隆：金融恐龍的宿命 第一莊家：股不在優，有“德”則名
1998年，德隆出資1000萬美元購進明斯克號航空母艦。它是蘇聯太平洋艦隊已退役的旗艦。唐萬新把它停泊在深圳大鵬灣的沙頭角，建成了世界上第一座以航空母艦為主體的主題公園。這條新聞轟動一時，也是從此開始，德隆以“中國民營企業的航母”自居，而在資本市場上，它也被形容成一艘“不沉的航空母艦”。
在中國股市，“航母”德隆是以“天下第一莊”的形象而被定格和傳誦的。
從1996年起，德隆旗下的“三駕馬車”就撒開雙蹄，在中國股市上一路狂奔，創下讓千萬股民瞠目結舌的飆升紀錄。到2001年3月，人們看到的事實是：湘火炬經過3次轉配股，1股變成4．7股，經復權後計算，每股股價從7．6元漲到85元，漲幅1100％；合金投資經過4次轉配股，復權後的股價從每股12元漲到186元，漲幅1500％；新疆屯河也經數次送配股，復權後的股價為每股127元，漲幅1100％。
一個莊家控制的3只股票，5年之內全數狂漲10倍以上，舉國顧盼，再無一人，德隆的“天下第一莊”名號實在是名副其實。在相當長的時間裡，“股不在優，有‘德’則名；價不畏高，有‘隆’就靈”，幾乎成了中國股民想要賺錢的不二法門。
德隆的坐莊技巧其實非常簡單，它旗下的“老三股”和“新三股”①均被全盤控制，其中4家的股權比例都超過30％，所以，唐萬新自稱為“集中長期持有的控制性莊家”。他透過不斷地釋放利好訊息和運用整合重組理念，將股價一步一步地抬高，然後從中倒貨牟利。根據精通財務分析的香港科技大學郎鹹平教授的計算，到2001年3月，德隆莊家從這種坐莊活動中總計獲利52億元。其中，湘火炬從1997年起換手率達到440％，按莊家持倉成本為18元計算，賬面獲利19億元；合金投資從1997年起換手率為400％，按莊家進入時的每股12元股價計算，賬面贏利同樣為19億元；德隆進入新疆屯河是1996年，換手率同樣高達400％，按每股20元的建倉成本來計算，賬面贏利為14億元。
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