價格，基本上都能夠接受；四是一個內在前提，就是企業本身的財務和管理能力能夠持續地跟上。
但是在宏觀調控背景下，順馳擴張模式至少有3個前提發生了變化，所以它面臨一個必須轉型的問題。另外，順馳還多少有點特殊，與其他幾個企業相比，還不是處在同一個企業的生命週期上。
比如，萬科等企業的開發歷史都要比順馳長，已經經歷過幾個週期了。而順馳從開發來講，還處於第一個生命週期，還是一個原始積累時期。而原始積累時期的企業，都有一個規模導向，大多數領導人內心的那種膨脹和擴張的慾望，往往是處於生命第一週期的企業最明顯的特徵。順馳這種開發模式是把傳統開發模式推到極致了。萬通一直不太主張這種模式，我們認為這種模式是很危險的。
萬通從1991年建立以後，一直到1995年，都在尋求多元化擴張。你去看這個時期的萬科，它也是如此。所以，順馳從企業來講，處於原始積累階段；從行業來講，3個前提發生了變化，所以你就必須變化，否則就沒有辦法活。對於萬科這種成熟企業來說，行業和企業發展的週期曲線對它影響不會很大，最大的影響是宏觀經濟週期曲線。假如宏觀經濟下來了，像萬科這種企業也面臨一個挑戰。
我的觀點是，在行業還在發展、宏觀經濟繼續增長的背景下，順馳還能重組，是順馳的幸運；順馳能夠由被動的壓力轉化為主動地進行重組，是它的明智；如果能夠調整成功，則是它的能力；調整以後再高速向前走，是它的高明。
現在有很多時候，（市場）是不給你機會進行調整的，比如說當年的海南房地產市場，一瀉千里，泥沙俱下。
鐵本：鋼鐵之死 長江邊的鋼廠夢
一定要低估自己的能力；
一定要堅守附屬而不僭越的立場；
一定要學習政治；
一定要在迂迴與妥協中保護自己；
一定要捨得，大舍才能大得。
——鐵本和戴國芳用自己的故事講述“中國式商道”。
“每一塊鋼鐵裡，都隱藏著一個國家興衰的秘密。”安德魯·卡內基（1835—1919）的傳記作者W。克拉斯如是說。卡內基出生於一個清貧的紡織作坊家庭。他碰上了美國經濟迅速崛起的大年代，靠著天才的斂財能力和超人的毅力，在密西西比河邊建起了當時世界上最大的鋼鐵工廠，也因此成為美國現代史上的第一個首富。
100多年後的中國，也有一個人出身同樣貧寒，他想在長江邊建一箇中國最大的鋼鐵廠。如果他成功的話，很可能也如卡內基那般，成為這個國家的新首富。
可惜，他功虧一簣。
戴國芳和鐵本的故事意蘊悠長，這裡面或許真的隱藏著這個大變革年代裡很多的“深度秘密”。
長江邊的鋼廠夢
戴國芳想建一個大鋼鐵廠的想法，是在2002年的春天突然迸發出來的。這時候，39歲的他在長江南岸的長堤邊踱來踱去，像一個撿到了寶貝的孩子。
這是一個從蒿草叢裡長出來的苦孩子，他出生在江蘇省常州市一個叫瀆南村的小村莊裡。12歲那年，因家裡實在太貧窮，只好輟學去謀生活。他的第一份工作就是撿廢銅爛鐵。隨著蘇南模式經濟的發展，常州一帶辦起了很多中小型製造企業，戴國芳就每天去工廠附近拾撿和收購廢舊銅鐵。儘管沒有受過太多的教育，可是他對於經商似乎有特別的天賦，稍稍積攢了一點錢後，他就去買了一輛手扶拖拉機，這樣收購的半徑就一下子大了很多；不久後，他又買回一臺壓塊的機器，將收來的碎鐵壓成鐵塊，可以賣出更高的價錢。
在改革開放後的相當長時期裡，能源緊缺一直是困擾長江三角洲企業的最大瓶頸，也正因如此，鋼鐵行業的成長性一直比較好。1984年前後，戴國芳在自家老院子的旁邊闢出一塊地，掛牌辦起了一家名叫三友軋輥廠的鍊鋼作坊。他從上海鋼鐵三廠等國有企業購買了幾臺被淘汰下來的二手轉爐和化鐵爐，形成了簡單的產業鏈。在積累了一定的鍊鋼經驗之後，戴國芳又跑到常州附近的地方，去承包了一些瀕臨倒閉的國有鋼廠的車間。那是一個體制決定效率的年代，在國有企業廠長手上毫無生機的鍊鋼車間一旦轉到了戴國芳的手中，頓時就成了賺錢的機器。最多的時候，他名下的承包車間有5家之多。
1996年，戴國芳註冊成立了江蘇鐵本鑄鋼有限公司，註冊資本200萬元。“鐵本”之意，以鐵起家，不離本業。到2000年前後，鐵本