的一些問題。
這款車確實有吸引力，但還不具備足夠的特色。它對卡迪拉克（Cadillac）的核心買主而言顯得太小，又沒有足以吸引進口車買主的品質。換句話說，這款車缺乏外部整合。
通用汽車的產品開發過程與本田汽車、克萊斯勒（Chrysler）截然不同。當同行紛紛將車型決策交給一個自主團隊時，通用汽車仍傳統地希望維持職能部門的權力。即便如此，通用汽車也已開始採用較為統一的做法。凱瑟琳·科文（Kathleen Kerwin）在《商業週刊》（Business Week）上發表的文章《通用汽車之曙光》（GM’S Aurora）中，討論到該公司如何透過奧茲莫比爾曙光車系（Oldsmobile Aurora）的開發，在企業跨職能合作及強化參考顧客意見上開始有所轉變：
在曙光的開發流程中，位於夫林特（Hint）的設計工程師與在蘭辛（Lansing）的奧茲莫比爾營銷團隊，以及在密歇根州歐瑞湖（Lake Orion）的工廠經理群策群力地共同工作。類似這種“擁有共同目標的不同團隊”的情形，就可能產生令人難忘的結果。
至少，曙光代表了通用汽車終於開始傾聽顧客的聲音。這個全世界最大的汽車製造廠，長久以來習慣性地忽略顧客的聲音、推遲市場調查，直到汽車開發的最後階段才發現問題，但一切都已太晚。曙光的做法正好相反，開發團隊早在第一張設計圖畫出來之前，就已經參考了消費者焦點團體的大量意見。現在，“顧客的聲音”已經成為通用汽車舉行內部大會時喊出的新口號。
如同福特汽車和本田汽車，奧茲莫比爾對曙光的產品完整性非常重視。這個車型被設計為針對特定市場的產品——打算用來吸引富裕、更具品質意識的戰後新生代。當他們在和潛在顧客討論這個車型時，有一種說不出來的特性不斷地浮現：有點類似德國車所傳達出的安全感，能保護駕駛免於碰撞和顛簸。設計團隊決定要用剛性車體結構來表現這個概念。但是，要運用這樣的結構，又不願犧牲線條設計上的平滑、流暢感，這可是一大挑戰。為了兩者兼顧，工程師研製出以噴灑矽銅溶液的方式，取代傳統的車頂縫隙焊接。最後，果然彥出一輛獨具特色、且經過設計過程仍能保有原創概念的車款。
其他行業中的產品經理
其他行業的重量級產品經理也和汽車業有幾分相似的地方。如同琴·葛蘭（JeanLe Grand）在《銀行家雜誌》（Bankers Magazine）上發表的《需要管理的產品》（A Product in Need of Management）一文中所說，銀行業成功的產品經理“必須是一位資深的專業人士，在專業領域中受到各方敬重”。他必須瞭解“複雜的產品組合管理計劃，以及成本會計（cost accounting）、權益報酬率（ROE）等計量工具”。而且，就像汽車行業一樣，他既需要具備市場知識，又要能將技術性概念轉換成顧客能理解的語句。
而在快速變動的消費性商品（fast…moving consuiner goods/FMCG）業中，產品經理（常被稱為“品牌經理”）較少具備行業經驗，但是，他們往往具備很強的管理及營銷技能，而且通常要有MBA學位。他們被期待能透過運用自己的權威，在有關產品的專案中維持動能，並激勵每一位成員朝著共同的目標邁進。FMCG的品牌經理就像其他行業的重量級產品經理一樣，為實現產品的完整性，必須全心支援、全力奮戰。
第四章 產品經理。corn
科技正以各種形式持續加速影響著產品經理的角色。電子郵件、傳真、電視電話會議等科學技術，已經極大地縮短了產品經理與顧客的溝通時間（這有助於產品經理詢問相關資訊，但也使得顧客期望他回覆問題的時間大為縮短，而且要求更高）。先進的生產與分銷流程也提高了同業競爭形勢，進入超優勢競爭（hyperpetition）的領域。網際網路提供了接觸新顧客的機會，但是它也使品牌策略及渠道問題更加複雜化。
資訊科技的突飛猛進，使所有事物——從資料庫到電子商務，都受到衝擊。
一家工業零部件企業的產品經理在發給我的一封電子郵件中提到：
科技是開啟進步之門的那把鑰匙。作為產品經理，我們儘可能地使用企業所能提供的所有軟、硬體。科技的進步使得現在一個人就能做以前需要兩個人，甚至三個人才