產品經理經常用產品組合矩陣（portfolio matrices）來比較同一產品線內的產品，這是一種便於肉眼觀察的工具。通用電氣（General Electric/GE）和麥肯錫（McKinsey CO。）共同發展出來的“產品一市場吸引力模型”（product…market attractiveness model）是其中相當常見的一種（參見圖表8。7）。這個矩陣把產品依照企業優勢和市場吸引力分成9個類別。產品在企業優勢和市場吸引力這兩項因素上，分別以低、中、高三個等級來評分。企業優勢包括：以企業的能力來看，該產品是否是企業的核心產品，還有該產品的市場佔有率及利潤率。市場吸引力則包含：市場成長率、同類產品的競爭情形，以及對企業來說，該產品所具有的策略重要性等因素。
圖表8。7 產品——市場吸引力模型
在圖8。7中，標示“1”的格子中的產品，代表擁有極具優勢的定位，應該要繼續投入資源予以強化。位於標示“3”的格子中的產品則居於弱勢，應該審慎評估是否具有明顯的產品線補充價值，或是應該予以刪除。如果考慮要刪除一項產品，你必須先小心檢查該產品吸收了多少企業的經常性支出。有時候，一項弱勢產品至少能支付所有的直接成本，而且能對經常性支出的分擔有所貢獻。如果它被刪除了，很可能必須把經常性支出分攤到其他產品上，使得這些剩下來的產品也變得不怎麼具有優勢。而位於標示“2”格子中的產品，是還不夠確定的產品群。對它們的投資應該要謹慎。
圖表8。7呈現的矩陣只是一個例子，任何企業都可以發展自己的矩譬i孽著挑選最重要的因素來評估你的產品線，決定既有產品的最佳分類方式。如果貴公司尚未成立產品審查委員會（product…review mittee），你應該建議公司考慮設立。委員會的成員應該包括來自營銷、生產與財務部門的代表。而委員會的職責是發展出適合貴公司的系統，用以鑑別出弱勢產品。這個系統還應該規定多久開一次會（每季或每年）、審查的條件（連續幾季銷售衰退、市場改變、毛利等），以及產品刪減的程式。會議中提出的任何建議都應該被包括在年度計劃中，並輔以充足明埋由與該建議對整體營銷方案的影響說明。
產品經理檢查表
深入進行產品評估前，先將產品依照獲利性和策略潛力排列優先順序。練習運用80/20法則（柏拉圖法則）。
持續收集，並維持有關產品、顧客及競爭情形的相關資訊。
找出對顧客而言最重要的產品特性（包括支援服務），然後定期和同類最佳產品或企業做標杆比較。
不要將產品分析侷限於顧客現在表達的意見。向自己挑戰——重新思考並定位你的產品，發掘潛藏的商機。
你的產品面對的不是一成不變的市場，應該尋找新的方向來提升顧客量與使用率。
除了檢查個別產品外，對你提供給顧客的整個產品線或產品組合也要進行研究。必要時應該剔除弱勢產品，或是增加新產品以填補產品線的空缺。
第九章 策略性產品規劃
想要做好“策略性產品規劃”（strategic product planning），首先必須瞭解企業及部門的策略目標。大部分企業在它的願景中都會暗示（或明示）一些與企業未來“影象”有關的陳述。產品經理必須清楚他的產品在這幅影象中扮演什麼角色。僅僅知道企業對特定產品線的預期報酬率有多少是不夠的——雖然這是很重要的產品資訊。產品經理還必須知道，他必須將哪些新市場、新科技及新方向納入長期產品計劃中。
策略性產品思考不同於新產品開發（將在第十章中討論），因為前者強迫產品經理去想像一個還不存在的未來，以便領導市場在消費者提出要求前，就創造出所需的產品——這需要一點冒險和創造力。產品經理必須自問：明天的顧客和今天會有什麼不一樣？他們會期待怎樣的產品/服務？我們現有哪些企業能力是能持續運用到未來的？有哪些新能力是必須進一步開發的？策略性規劃的重點，不僅僅是把現況投射到未來。你應該嘗試瞭解未來和現在會有多大不同，以及這對現階段的規劃有什麼影響。
培養顧客般的心態
培養顧客般的心態，意味著產品經理應該退一步，從顧客親身使用產品的角度，重新定義產品商機。這也代表著可能需要重新定義所謂的“顧客滿意”到底是