什麼意思。當大衛·惠特溫成為惠而浦的執行長時，他的願景是要將該公司轉型成一個重視顧客的組織，而且企業思考的焦點要從產品轉移到顧客身上。以下是他在接受《哈佛商業評論》訪問時表達的意見：
這一切的起點並不是你現在擁有的產品，而是顧客購買這些產品來達到的功能。當你迴歸到這個最初始的原則時，產品設計將會完全改觀。微波爐是不可能從一位認為自己是從事廚具設計的人手上誕生的。要有這樣突破性的設計，你必須看出人們對“更容易、更快速準備食物”的需求商機，而不是“更好的廚具”。
以“紡織品護理行業”（fabric…care business，過去習慣稱之為洗衣機行業）為例，現在我們對消費者行為的研究，從他晚上脫掉衣服那一刻就已經開始，一直到衣服被清洗、然後燙平掛進衣櫃裡為止。其中最困難的部分在於，當你從烘乾機裡把衣物拿出來後，還得花上半天的時間把它燙平、摺好、掛起來。誰能發明一種讓這個過程變得更容易、更簡單或更快速的產品，就能創造出一個超乎想像的市場。在繼續進行策略性產品規劃前，請你先試著完成圖表9。1中的小測驗，以評估貴公司的策略智商。
解讀過去的成功與失敗
策略評估的另一個步驟是計算貴公司的新產品“打擊率”，並找出背後的原因。把過去成功的產品上市案例和失敗案例進行比對。成功案例有哪些共同的努力因素和失敗案例間有明顯差別？是不是在研發、資訊共享或溝通上不一樣？是產品設想的數量不同嗎？產品開發流程的步驟順序不一樣？對市場的瞭解呢？他們如何應用企業的核心能力？所有這些問題的答案都可能是重大的影響因素，因而必須成為策略思考過程的一部分。
研發和製造人員也是策略性產品規劃的重要成員。產品經理必須和製造部門確認，在不對生產效率施加
圖表9。1 評估貴公司的策略智商
針對以下的問題，用1~5分（第1~10題）或1~10分（第11~15題）來評估貴公司的情形，1分代表非常差，5或10分代表非常好。1。貴公司針對自己未來會是什麼樣子，具有特定方向的願景或“影象”。2。策略願景的內容簡明扼要，不致造成組織內充斥互相競爭（甚至衝突）的行動。3。策略思考（範圍較大、不受限制的）與策略性規劃（目標範圍較小、更有重點、更詳細的）並存。4。貴公司重視如何利用現有資源朝著一個有野心的願景邁進，而不會讓願景受限於現有的資源。5。在決定將企業部分職能外包、進行撤資或刪除某些產品時，會考慮對企業的傑出能力有何影響。6。在決定收購其他企業時，會考慮對企業核心能力的影響。7。組織從上到下都有清楚的競爭意識，並廣泛地運用企業的競爭知識。8。企業從事的競爭性“創新”至少和競爭性“模仿”一樣多（如果沒有更多的話）。9。所有部門的主要幹部都知道那些可能影響企業策略的市場趨勢。10。策略計劃在年度營銷計劃的發展過程中扮演著重要的角色。注：以下5題每題最高是10分。11。貴公司已深入研究過去的歷史記錄，而且真的瞭解是哪些能力在驅動貴公司的企業競爭力。12。貴公司努力追求一個競爭優勢的組合，而不僅僅是一個產品組合。13。年度計劃不只是把過去和現在的情形投射到未來的結果，還應該說明下一年度應該做些什麼（很可能是做些不一樣的事），才能更靠近企業的策略目標。14。貴公司致力將關鍵流程轉變為能夠“持續提供優越價值給顧客”的策略效能力。15。從貴公司開發出來的新產品，可以看出你們在顧客瞭解自己的需求前，就先一步知道顧客要的是什麼。合計（滿分100分）
過大壓力的情況下，產品線能夠拉到多長。這就需要了解，未來新產品的開發有多少是可以共用現有的設計平臺的。同時，你也應考慮到在新產品加入時，哪些原有產品該刪除，以避免產品數量過度增加。如果不打算刪除既有產品，產品經理就必須遊說企業增加研發及（或）一線部門的支援，來努力實現策略性產品目標。
開發產品創意
就新產品開發來說，你想到的新產品創意數量的多寡，會影響到產品上市成功的可能性——因為創意愈多，就愈能發現最佳產品概念。有些人可能會認為自己想到的創意已經不算少了，因而不再進一步挖掘產品創意，於是很多好創意將可能永遠不會浮現——因為自我感覺先前的創意就已經“夠好”了。產品經理經常處在必須儘快推出新產品的壓力之下，由於還要同時照顧既有產