品，他通常沒有那麼多時間來徹底審視新產品的所有可能性。產品經理常用的手法反倒是延伸產品線或“老二”（me too）產品，因為他已深深陷入“現狀”的紛亂狀態中。這也就是為什麼以策略性的方式來激發新創意，可以作為匯入新產品開發時的有效序曲。
策略性創意有多個來源，顧客及潛在顧客就是相當重要的一個。但很不幸，太多企業根本沒有認真地去搜尋具有未來性的創意。對以企、出為顧客的產品來說，有系統地進行“顧客訪談方橐”是相當有用的一種研究方式。顧客訪談方案是一種結構化的資料收集方式，根據特定顧客對於某項待研究議題的意見，企業內部同仁可能因為對最後決策有影響力，而被召集參與方案。在資料收集過程中，應使用具體條列的方式，來確立資料收集的目標。凡是那些對未來勤于思考、處於行業領導地位，或是對產品應用有特殊需求的顧客，都會被邀請來參加顧客訪談方菜。此外，你還可以從企業內部挑選來自研發、營運及營銷等部門的一小部分同仁，對他們說明這個方案的目標，並安排他們對上述經過挑選的顧客進行訪談。從顧客訪談方案中所得到的真知灼見，經過綜合整理後，就可以作為值得長期考慮的潛在好創意。商業展覽是另一種接觸顧孽望工具，在商展中舉行焦點團體討論，是以較低成本獲得新產品創意的好方法。針對特定目標進行頭腦風暴，也可能是一種產品開發的有用工具。在討論過程中，參與者被鼓勵以暗喻或類比的方式來思考。佳能（Canon）就曾經在開發供迷你影印機使用的“拋棄式感光鼓”（disposable photosensitive drum）過程中，成功地運用類比思考的結果。
佳能的設計者明白，要讓第一臺個人影印機成功的前提，就是產品的可信賴度。為了確保這一點，他們決定要把這個產品的感光鼓（通常這是90％以上的維修問題所在）設計成拋棄式的。但是要達到這個目的，感光鼓必須易於製造且成本低廉才行。要怎麼生產一個一次性的感光鼓呢？
這個問題最後是在該產品的工作團隊領導人田中（Hiroshi Tanaka）喝啤酒時取得了突破。當團隊成員討論著這種飲料在設計上的毛病時，田中舉起一個啤酒罐好奇地大聲問道：“生產這種罐子要多少成本？”這個問題引導成員們開始推敲“製造啤酒鋁罐的技術可不可以用來製造鋁製影印機感光鼓”。經過一番針對“感光鼓和啤酒罐有哪些相似和不相似的地方”的討論，這個迷你影印機開發小組終於找出以相當低的成本生產鋁製感光鼓的流程技術。
產品經理還必須瞭解企業的核心能力，並且願意與其他職能領域的同仁或其他產品經理共同合作，將各自擁有的技術共享並運用在未來的產品和市場中。舉例來說，樂柏美（Rubbermaid）就鼓勵它的員工重視企業其他部門的能力，並且儘可能運用在自己的領域中：
樂柏美教導員工，要讓產品創意從企業的核心能力，也就是它做得最好的事情中源源流出。樂柏美旗下子公司的負責人巴德·海曼（Bud Hellman）在20世紀80年代領導該公司的野餐儲冰桶（picnic…cooler）廠務期間，忽然靈犀一動，發現他可以使用該廠吹氣製造法（blow…molding）的技術，來製造一個耐用、重量輕，而且價格又不會太貴的辦公室傢俱產品線。結果產生了“工作管理員系統’（WorkManager System），後來佔了樂柏美傢俱部60％以上的銷售額。樂柏美產品開發小組成員之一查爾斯·海瑟（Charles Hassel）說：“如果不是高層經理團隊鼓勵我們去關心企業其他部門使用的流程和科技，所有這一切都不可能發生。”
3M和惠普的策略槓桿3M和惠普都被公認為是產品創新、策略性產品規劃的先驅廠商。他們的成功要歸功於多個因素，其中很重要的就是能夠利用跨部門的技能，發展出新的市場應用。另外一個因素則是能夠自行拆御拼組既有產品來進行創新——而且是在競爭對手開始這麼做之前。從跨職能思考一直到跨部門思考，3M的執行長迪賽門（L。D。DeSimone）強迫研發團隊要儘可能運用公司獨有的技術。例如，焦點團體的結論發覺，消費者並不喜歡鋼絲絨百潔佈會生鏽或產生磨損的情形。該公司的膠帶及研磨部門員工隨即共同合作，運用回收的塑膠瓶及環保肥皂，開發出永不生鏽的鋼絲絨百潔布。這項產品自1992年問世以來，已經成為市場上第二大的百潔布品牌，市場佔有率緊追第一名Clorox公