“季節性和節慶性產品”提供了l0％的銷量，卻只佔5％的產品線數目。因此這些產品應該繼續保留，而且應該在熱銷期間增加店面的陳列。
最後評估的是“替代性產品”。即使它們的每單位貢獻比某些其他產品要高，但仍不足以抵消它們佔據65％的產品線，卻只貢獻l0％銷量的事實。該公司針對這些產品真正的成本和競爭上的必要性加以審視，最後被刪減最多的，是在那些需要挪出上架空間來強化核心產品的競爭區域。而在該公司佔有領先地位的市場，對這些替代性產品的刪除就要比較謹慎，目的是為了佔據上架空間，而不讓競爭品牌有機可乘。
請注意點心公司進行以上分析的步驟。首先，它收集並分析了每一項產品的銷售/獲利/貢獻的歷史資料，以及來自顧客和競爭對手的資訊。這些資料有部分是內部資料，但是要能完全透徹地評估產品表現，外部研究報告也是必要的材料。點心公司隨機到店面盤點的結果發現，大部分暢銷產品在高達55％的時間裡處於缺貨狀態，而有40％的顧客因此轉而購買競爭對手產品，或什麼也沒買，其餘60％的顧客則會購買一項點心公司的替代性產品。該公司也採用了消費者追蹤小組（consumer tracking panels），來取得家庭單位的購買和使用頻率。
在審視完這些資訊後，點心公司的管理層面臨著必須“增加既有產品和產品線的價值”的挑戰，特別是針對零售渠道成員而言。如同魁許和肯尼所指出的，他們必須向零售商證明，該公司所提議的產品線計劃能夠讓大家獲益：
點心公司的管理層相信新的產品策略是正對目標的，但是他們也知道，如果沒有銷售團隊的支援，
任何執行計劃都會失敗。所以，在點心公司總裁的支援下，該公司在一個銷售區域實行了為期4個月的測試，看看相對於“繼續延伸產品線”策略，“重新強調核心產品”策略的影響如何。結果顯示，在測試地區不僅市場佔有率提高了，銷售團隊的獎金也因為暢銷商品更快的週轉率而提高——代價是犧牲了銷售較慢的產品的上架空間。
要刺激市場滲透率上升，就必須增加產品使用率和使用者人數。為了達到這個目標，點心公司一方面調整了製造和運送安排表，以確保核心產品不致缺貨，另一方面則針對季節性產品提供更多的店面展示。然而在廣告上也有必要進行改變：
點心公司從原本為整個產品線所做的傘式廣告策略，修正為強調旗艦產品的策略。同時廣告內容也強調點心公司的品牌，因此推廣了該品牌的延伸產品。過去兩年以來，點心公司在市場佔有率及銷量上大有進展，也因此產生了比過去更高的利潤。
第十一章 產品管理的財務面
產品經理需要建立一套有關於產品、服務以及顧客的財務規劃、預算與控制架構，以幫助他作出合理的 決定。最基本的，是產品經理必須具備財務和管理會計方面的知識——這有助於對各項產品的利潤貢獻有更佳的瞭解，也因此能夠在產品合理化、產品定價與產品線管理等方面正確地進行決策。從更廣泛的財務觀點來看，產品經理必須瞭解重要的財務比率和概念，才能解讀財務報表中所隱含的重要資訊。一般性成本分類就製造業來說，成本可以分為兩大類：製造相關成本（manufacturing cost）與非製造相關成本（nonmanufacturing cost），而每一項都還可以再分出細項。製造相關成本包括所有關於把原材料轉變成製成品的過程所發生的成本，包括直接材料（direct material）、直接人工（direct labor）及製造費用（manufacturing overhead）。
直接材料。像製作桌子的木材、製造汽車的鋼料等，會成為製成品的一個不可分割的部分，因此算是直接成本。其他如膠水等物料，可能比較難以直接聯結到個別產品單位，可能會被歸類為間接材料，納入製造費用中。
直接人工。包括可直接追溯到產品製造過程的人力、研發費用、支援同仁所花的時間。至於其他非直接和製造相關的人力，則應該歸到間接人工中。
製造費用。包括除了上述直接材料和直接人工以外的所有制造成本。例如間接材料、間接人工、熱能、光源及折舊。
非製造相關成本則包括和產品生產無關的營銷、銷售、管理及支援成本。這些一般會列在損益表中的管（selling，general，andadministrative/S