第二，要進一步明確產品經理及組織內其他成員的工作職責。
第三，要界定成功的產品經理有哪些特性，並且聘用合適的人選。
最後，必須要有一套系統化的方法，來規劃產品經理的職業發展，以及對產品經理進行業績評估。以上這些步驟在本章中將會一一說明。
評估是否需要產品管理的組織架構
當一個企業的產品線成長到原來以職能劃分的組織架構已經難以負荷的程度時，可能就該考慮採用產品管理的組織架構了。你面臨的情況可能有：
情況一：即便所有產品都是經過相同渠道進入一個共同的市場，但產品數量多得可能已經超過了一位營銷經理所能處理的程度。
情況二：公司各項產品之間的差異太大，不管是競爭狀況或顧客群都需要分別處理、應對。
情況三：需要有科技化或較深入、複雜的產品知識來滿足市場需求，以致產品經理可能需要從跨部門或跨市場的角度，介入特定產品線的開發與營銷工作（參見圖表2。1）。
圖表2。1 傳統的嚴品管理組織架構
面對不同的實際狀況，產品管理的做法可能也需要有微妙的變化（參見圖表2。2）。假設某行業的產品同質性甚高，從顧客的角度看來，各廠商推出的產品幾乎是一樣的。因此，在傳統的產品經理制度下，不得不刻意對產品製造人為的差異性。碰到這種情形，可能更適合採用市場或細分管理的模式。如果企業希望針對單一產品線開發不同市場，那麼更適合運用市場經理（market managers）制度。此時的焦點在於開發市場，而非產品上市。市場經理可能會考慮將該企業的幾種產品加以結合或包裝，以符合所選定之市場類別的需求。
在市場經理之外，有時還會與“特別產品”經理（“special products”managers）共同運作。關鍵客戶管理是市場管理的另一種變形。當顧客中有所謂“品種殺手”（指大型專賣店）或其他大客戶時，關鍵客戶經理將被賦予“和關鍵客戶共同確定本公司產品應如何調整以使客戶滿意”的重大責任。如果一個企業的產品經理花費在處理關鍵客戶特殊需求上的時間已超乎尋常，那麼就可以考慮增加一個關鍵客戶經理的職位，專門對付關鍵客戶的“特殊需求”，並且與產品經理合作，為滿足客戶的需要而對產品進行調整。
圖表2。2 不同產品/市場形態下的最佳組織結構
新產品開發的影響
決定組織架構時，最後一項要考慮的重要因素就是新產品開發。雖然大多數產品經理都在新產品開發活動上投入大量的時間，但有些公司還是特別設定新產品開發經理，來處理有關產品規格及設計的問題，其後再由產品經理接著負責營銷活動。這種情況雖不常見（而且恐怕未能及早考慮顧客的需求，所以不見得完全可取），但也算是符合某些企業特殊需要的一種組織形態。
執行全球化的組織結構
正如本書第一章提到的，一個產品經理所處理的事務如果涉及全球的供應商、遍佈地球不同角落的顧客，以及同樣擁有海外業務的競爭對手，那麼他就必須對所負責的產品面臨的全球競爭環境有相當的認識。對全球性企業來說，要考慮的問題就更復雜了：究竟應該用一個產品經理來管理特定產品的全球市場？還是由產品經理與各地區經理合作互動，甚至應該為個別地區設定產品經理職位呢？無論如何，產品經理都必須參與跨越不同文化的工作團隊，並充分發揮全球化企業在不同地域市場的優勢。誠如惠而浦（Whirlpoor）的執行長大衛。惠特溫（David Whimam）在接受《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）訪問時所言：
奠定企業長久競爭優勢的惟一途徑，就是充分運用你在全球各地的能力，讓企業整合運作的成果展現出比個別地區加起來更龐大的實力。作為一個國際企業，僅僅擁有全球品牌或在不同的國家營運是不夠的。讓我拿洗衣機來打個比方。洗衣技術不過就是洗衣服罷了。我們在德國推出的產品功能豐富，屬於高檔產品；而在義大利工廠所生產的產品每分鐘轉速較低，所以成本比較低廉。但事實上，洗衣機的內部結構差別並不大，不管是德國還是義大利的洗衣機，都可以靠降低元件數目來進一步標準化及簡單化，這個道理同樣也適用於本公司任何一項洗衣機產品。然而，當我們買下飛利浦時卻發現，它在德國和義大利製造的洗衣機竟然沒有一個螺絲釘