是可以共用的。現在我們所有的產品設計都強調，必須在相同的基本平臺上，發展出有顯著差異的各種產品。我們的新款乾衣機產品線已經精確地採用了這樣的共同設計平臺，其他產品品種也開始用這樣的方式進行設計。
減少組織層次
產品經理大多隸屬於營銷或營銷/銷售部門，向營銷或產品管理主管、營銷或產品管理經理，或是營銷副總彙報業務。產品經理本身多半沒有下屬向他報告。不過在規模較大的企業中，產品經理下面也可能有助理，而且可能對某些職能性部屬有管理許可權。有些產品經理可能有8個、甚至更多的同仁向他報告。如果產品經理有下屬的話，最好也是安排與資訊處理、事務協調相關同仁或研究員，千萬不要讓人數不斷增長的助理孳生成金字塔型的人力組織——別在層次組織中創造另一個層次組織。
層次組織的目的在於預防錯誤，但同時也削弱了組織中個人的責任心、創造力及承擔風險的機會。這也是為什麼管理界提倡水平化的企業將組織規劃的重點放在如何提供給最終消費者更好的產品或服務上。如果產品經理及產品管理團隊的組成是以滿足顧客（本來就應該如此）為目標，並且被授予與所管理的產品線相關的決策許可權，那就能符合上述的哲學了。
確定產品經理及組織內其他同仁的工作職責
如果想將內部溝通上的誤解降到最低，並增加產品管理架構的成功機會，那麼高層主管應該對企業核心幹部清楚地說明，究竟產品管理的組織概念要如何運作，以及為什麼組織要往產品管理的方向改變。最重要的是，不僅要制定產品經理的職責，同時也應針對產品經理日常可能有職務往來的同仁，確定他們應該扮演的角色。舉例來說，假設一個企業有3名產品經理、1名營銷服務經理、1名營銷研究經理，以及幾名區域銷售經理（這些人員可能都向一位營銷主管或營銷/銷售副總報告）。
一般而言，產品經理負責建議並建立產品策略原則，獲取與產品及顧客細分相關的市場資訊，提供銷售人員有關終止特定客戶關係的意見，以及在產品/服務開發、改進及刪減等活動上扮演重要角色。營銷服務經理負責支援產品經理所需的溝通檔案、企業整體推廣及公關活動。營銷研究經理則會被外派調研或自行做營銷研究，以充分掌握顧客需求和企業競爭實力，並且提供企業成長與併購活動等相關分析。區域銷售經理則負責日常激勵並管理銷售團隊，同時必須在新產品推出時支援產品經理的工作。很多產品經理被企業僱用，是因為他們在特定產品或服務上具有技術專長——特別當產品是以企業使用者或服務業為物件時。因此，特別需要針對產品管理職能及其他相關的業務職能加以明確。譬如，產品經理可能需要提供與顧客或競爭對手有關的資訊，供新產品提案參考，但實際的設計工作仍是由設計人員負責。
以上關於職責的描述不一定適用於每一個組織，重點是要設想周全並清楚定義產品經理和其他相關人員的職責，以及他們之間可能發生的職能重疊。在匯入產品管理之前，若能明確相關人員所扮演的角色，就可以降低組織架構的不確定性。
不過，不管文字上如何定義，產品經理在企業中的位置對他所扮演的角色也有著重要的影響。特別是在產品經理所負擔的管理職能與業務職能間應該保持平衡。產品經理的位置如果過低，將無法真正發揮職能作用；如果被賦予較高的位置，產品經理也應該具有良好的技能以獲得同仁的尊重，進而有效地發揮職能作用。
某知名服務企業在首次匯入產品管理制度時，組成了一個工作小組。
負責清楚地列出產品經理與其他10項相關支援領域的職務職責（外加組織高層與事業單位管理）。其中，產品經理的職責包括了多項本書提到的特定活動，其他10項相關支援領域的責任，則一併匯總在圖表2。3中，
供大家參考。一旦產品管理的組織結構設定完成，接著便要選擇合適的人員，並且持續監控指導他們所從事的活動，使其按預期設想順利執行。
成功產品經理的特質
成功的產品經理並沒有一個理想的模式，但其需要具備的特徵、技能、經驗倒是頗有共識。最常被提到的特徵就是：企業家精神、領袖特質及自信心；必備的技能則包括組織能力、時間管理及溝通技巧。另外，精通銷售業務及具備相應的科技能力對許多行業來說也很重要。至於經驗的重要性則視職務而定。如果需要有高科技與工程方面的知識，可能要具備工程背景；如果需要對顧客應用層面有較多的