替P6晶片在未來的上市鋪路，同時也為奔騰提高市場潛力，英特爾開發完成並推出一系列新的，搭配個人電腦使用的桌上電視會議產品。這套產品能讓數名使用者透過電話線路同時編輯同一份檔案。這項新的開發活動十分符合英特爾的企業願景——聯結通訊和電腦行業間的差距，一如提姆·克拉克（Tim Clark）在《企業營銷》期刊刊載的文章《英特爾展開價值800萬美元的大行動》（Intel Sets 8Million Campaign）中所說：英特爾將新產品線定位為聚合型產品（convergence products）。英特爾的執行長安德魯·葛洛夫（AndrewS。 Gmve）表示：“我們和許多合作伙伴一起努力，希望能讓通訊和電腦行業逐漸靠攏，將個人電腦轉變成個人的會議工具。”
運用共用的產品開發平臺，將能夠相互受益的多項產品同時規劃上市——就像英特爾所做的一樣，這是企業界用來提升產品開發過程的幾項具有代表性的技巧。這些技巧同時也代表了，新產品開發的過程需要企業投入積極的作為及具策略意義的規劃——就像惠普所表現的一樣。
惠普的噴墨印表機
為了保衛惠普在印表機市場的龍頭地位，它採取了日本競爭對手慣用的伎倆來打敗它們。10年前，日本企業奪走了原本是由惠普領先開發的掌上型計算機，因為它們能以很低的價格及設計良好的產品進軍大眾市場。這一次，惠普把這種做法運用在噴墨印表機上，一如史帝芬·魁德·遊德（Stephen Kreider Yoder）在《華爾街日報》上發表的《惠普如何用日本人的伎倆在屬於日本人的戰局中贏得勝利》（How HP Used Tactics of the Japanese to Beat Them at Their Game）一文中的解釋：惠普的工程師採用了兩項日本人的伎倆：首先註冊大量的專利權，以保護設計中的智慧財產，而且還可以用來阻礙對手。然後為了解決噴墨印表機的產品問題，展開持續的改進流程。他們開發出每英寸噴出300點的噴墨頭，還製造出在墨水匣中能維持流體，而一旦噴到普通紙上就立即變乾的墨水。有一位工程師幾乎在所有形態的紙張上進行了測試：裝訂紙、建築用紙、衛生紙，還附帶測試了砂紙、墨西哥薄餅和襪子。
惠普用以上這些技巧在黑白噴墨印表機市場上建立了堅固的立足點。然而在1990年，它卻面臨了另一次挑戰。這一次，惠普的工程師要處理的是彩色印表機，希望能製造出功能齊全的精品。營銷人員建議他們應該以惠普原已建立的產品平臺來進行開發，理由是他們認為這種做法雖然複雜度不高，卻能滿足顧客的需要：
這種主張在工程師看來簡直是大逆不道，直到在一位叫茱蒂·梭普（Judy Thorpe）的產品經理的強烈要求下，惠普終於針對顧客做了一番電話調查。結果發現，人們對於工程師認為是胡搞瞎湊的產品極為渴望。梭普表示，惠普因此學到“你可以把一個不那麼時興的東西加以整理，有時反而可以得到一個最流行的玩意兒”。
靠著緊抓既有的產品平臺，惠普因此能在當紅的彩色印表機市場上從容迎擊對手的出招。
另外還有一點：惠普的大量專利造成了競爭對手加入戰局的障礙。競爭對手的工程師浪費了寶貴時間，困在惠普用來保護“墨水如何流出噴墨頭”技術的50項專利迷宮裡。等到佳能終於能成為惠普的勁敵時，惠普已經銷售了數百萬臺印表機，而且在製造過程的改進上不斷精進。
後來，當佳能在1993年推出彩色印表機時，惠普在佳能的產品還沒接觸到市場前，就調降自己的產品價格，實行削價競爭的做法。結果，惠普在全世界印表機市場的佔有率高達55％。就像英特爾一樣，惠普也將它在印表機市場的知識充分利用到其他的領域，譬如傳真機市場。
延伸既有產品線之成敗
有時候產品本身並非全新創造的，而是原有產品線的延伸。當產品經理決定要延長產品線時，必須在提供顧客多樣化的產品和避免多餘的產品這兩者之間尋求平衡。快速變動的消費性產品，可能是特別容易進退兩難的商品。為了應對競爭對手加入、接觸更小的市場細分、衝刺短期獲利及獲取更多的上架空間等狀況，許多產品經理已針對核心產品提供了太多的變化性產品。
我們周圍有許多產品線延伸的例子。當納貝斯克（Nabisco）在1993年推出瘦身水果吧產品線時，餅乾類產品原本