每年的增長率只有2％，然而這條新增的產品線卻讓它的銷售額成長速度較整體市場快了3倍。同樣，當七喜（7…Up）在1987年推出櫻桃口味的汽水時，這項變種產品的銷售奇佳，而核心產品的營業收入也同步上揚。
不幸的是，產品線延伸的做法也隱藏著陷阱。如果把略加變化後所推出的產品，取了一個和原來核心產品一樣的名字，可能會傷害原有的品牌權益。而且產品線延伸的做法，可能很快就會被競爭對手抄襲。由於生產的複雜度提高、預測時的誤差增多，以及更頻繁的缺貨情形造成顧客的流失等情況，將使得許多潛藏的成本逐漸浮現。
約翰·魁許（John Quelch）和大衛·肯尼（DavidKenny）在《哈佛商業評論》上發表的《延伸利潤——而不是延伸產品線》（Extend Profits，Not Product Lines）一文中，舉了一個化名為“點心公司”（Snackco）的例子，來探討美國點心食品業所面臨的困境。點心公司的產品線隨著時間不斷成長，但它的整體銷售額卻僅僅持平。為了評估這種情形，該公司針對它的核心產品、針對特定市場的產品、季節與節慶性產品及替代性產品進行了有效性研究。各種產品佔產品線數量的比例，還有佔整體銷量的比例，都分別例示在圖表10。12中。
圖表10。12 點心公司的產品線分析
從這個分析中可以明顯看出，點心公司必須進行改變。根據柏拉圖定律，你會注意到：在它的“核心產品”中，20％的產品只產生了70％的銷量（而不是該定律中的80），這是塑造該公司及品牌形象的主要產品。根據這個結果，點心公司的管理階層變更了內部的製造和運送進度表，以確保核心產品不會斷貨。
“針對特定市場的產品”佔了產品線中10％的數量，也佔了銷量的10％。這些產品也應該被仔細檢討，它們在哪些市場中有足夠的銷量從而維持產品地位，又在哪些市場中應該被刪除。
“季節性和節慶性產品”提供了l0％的銷量，卻只佔5％的產品線數目。因此這些產品應該繼續保留，而且應該在熱銷期間增加店面的陳列。
最後評估的是“替代性產品”。即使它們的每單位貢獻�