電業一種可能的方向。但是，對比索尼、三星，我卻心存疑慮。我們不禁要問：“再過20年海爾靠什麼吃飯？”
再過20年海爾靠什麼吃飯？
對這個問題的不同回答，代表了一個商業領袖的素質。張瑞敏與盛田昭夫的區別，也就在這裡。
他們都經歷過那種流血的感覺，從一開始就鐵定了創立品牌的意志。但是後來兩個人開始漸行漸遠了。盛田昭夫因為國內市場狹窄，不得不一開始就到美國市場上去打拼，重點放在索尼獨一無二的產品上，因此，他格外看重新技術，甚至不惜舉鉅債讓井深大連續7年搞映象管的科技攻關。而張瑞敏則生逢中國的寬闊市場機會，他只要制定一整套生產製造與品牌渠道發展戰略，不需在研發上持續高額投入，就可以坐擁市場的無限風光了。
不一樣的背景與追求，以至於最後兩個人對商業的理解就大相徑庭了。盛田昭夫時刻洞察著世界的趨勢，關注著20年或50年後的世界和索尼。正是這樣的眼光，讓他超越了短時期的經濟算計，而放眼於未來的商業版圖。在他眼裡，世界上公司由小到大、由弱到強各有各的磨難，而世界一流公司的基本點卻幾乎是一致的：握住重大的歷史性機遇，建立傲立於世界的商業體系。他深刻洞悉到，作為一個商業領袖的責任只是也僅僅在於很好地把握住這兩個基本點。
海爾沒有把握住大的歷史性機會，只能在白色家電價格戰的“紅海”裡奮力拼搏。人們能夠看到海爾的渠道與服務優勢，卻找不出海爾獨一無二的產品來。張瑞敏則像一個哲學家，不斷生產語錄，而且不斷在模式上變換名詞，獲得了中國媒體的滿堂彩。他無暇跳出方外看商業。張瑞敏屬於有心人，他能把日常的執行細節，上升到一些很有哲學觀念的名詞，領導著中國商業的潮流。可是，如果再下去50年，或者少一點20年，那些“人單合一”之類的觀念還有什麼永續的價值呢？很難說。人們不禁要問，海爾的“藍海”在哪裡呢？
當然，現代商業競爭是圍繞著產品、服務與配送的商業模式進行的。一如沃爾瑪、富士康、戴爾的“實時生產、實時配送”，“一地生產、三地研發、全球配送”，“個性化定製，低成本先鋒”等等，透過建立一個龐大的供應鏈體系，使得客戶能夠以最省錢的方式或途徑獲得相應的產品和服務。一個全球範圍公司內外體系的建構和協調，不是一個簡單的理念就能成型的，它需要一個競爭者無法覬覦的商業體系。
盛田昭夫以他的一個嚴重“失誤”，回答了再過50年索尼靠什麼吃飯的問題。可惜，張瑞敏只待在自己熟悉的地方，深耕細經，沒有機會出“大失誤”，因此也就很難回答再過20年海爾靠什麼吃飯的問題。而張瑞敏很好地模仿了戴爾理念與操作方式，卻沒有建立起世界範圍的供應鏈與技術支撐。而且，更為基本的，白色家電本身的技術含量低，無法跟戴爾和富士康的產業基礎相提並論。或許智者郎鹹平會斷言，盛田昭夫那樣開闊的視野與戰略眼光，是中國企業家壓根兒就沒有的文化基因，“中國傳統文化不養高科技”。
事實並非如此。張瑞敏正當盛年，並且還在不斷地頓悟。他曾感嘆：“像禪宗所說，30年前看山是山，看水是水；後來看山不是山，看水不是水；30年後看山還是山，看水還是水。必須要悟到這個程度，真正把問題看出來。”孤寂的嚴霜是怎麼折磨他，讓他產生了什麼樣的頓悟，他不會輕易對人說。我們今天看到的、聽到的，未必就是張瑞敏內心所想的。沒有人知道他的憂患有多沉重。
危機感可能沒有離開過這個心裡流血的漢子。當年張瑞敏勇砸冰箱，顯示了這樣一種力量：無論我創造了什麼，無論我如何地愛它，不久我必然成為我的愛的反對者。這種“迴歸零”的意志，或許不會使張瑞敏耽欲於 “世界第四大白色家電製造商”、“中國電子資訊百強企業之首”一類的頭銜。當一種新的視野在眼前展開，以張瑞敏的悟性與意志力，或許會勇敢地走進自主創新的“窄門”，為一個商業帝國的未來奠基。
我深深地祝禱。
柳傳志：公司政治的境界（1）
不要瘋狂，不要扯平，而要向前推進。
——克里思·馬修斯《硬球》
公司政治所圍繞的主題，並非大公司向著價效比浩浩蕩蕩地進軍，而是無時無刻不在的對權力、地位和榮譽的追逐，體現了獲取和保持權力所需要奉行的那些顯規則和潛規則。一部聯想史表明，熟諳和遵循公司政治法則的人，往往會脫穎而出，而對其懵懂無知並加以違背的人，莫