險的會話能夠為下一次討論設定舞臺——關於團隊本身、組織和人——但是，絕大多數的團隊還是在策略和功能性合作的層次上結束了討論。他們發現要做到彼此坦誠相見、考查情感現實和團隊的規則非常困難。這會在團隊之中引起不和諧——畢竟，當規則不利於職能的行使、情感氛圍不利於生產力的提高時，每一個人都能夠感覺到。透過對問題不理不問，領導者實際上使問題變得更大了。要突破那些障礙物需要相當的勇氣，以及富於情感智慧的領導者帶領團隊走過這個過程。
這樣一個過程最多可以帶來三方面的好處。首先，透過說出事實真相、實事求是地評價文化和領導在動作行為和情感兩方面的成績和不足，培養起一種新的、健康的規則。其次，參與這個過程的行動本身就創造出新的習慣：當組織中的人們看到他們的領導者努力探索事實真相的時候，他們才敢大膽地說出自己的夢想與人們共享，以一種健康的方式彼此吸引，他們開始仿效那種行為舉止。最後，當對事實的探究來自高層的時候，其他人會更加樂於承擔風險。
正如我們在本章中看到的那樣，領導者如果成為他們的團隊規則的俘虜的話，他們就不可能在領導團隊的時候激發起人們的共鳴。他們不能改變團隊的規則，除非他們樂於承擔領導者的原始職責——努力改善人們的情緒，改善團隊的情感現實。在組織的層面上，當規則擴充套件為整個公司的文化時，事實甚至更加明顯。畢竟，即使是最勇敢的個體也會發現，挑戰整個體系是非常困難的。因此，培養新的領導能力的下一個步驟就是考察更大組織的現實狀況和理想情形。
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第10章 現實和理想遠景（1）
賦予組織的未來以生命力
多年以來，沙妮（Shoney）的餐廳連鎖店都由一個關係緊密的頂層管理小組進行領導——人們彼此瞭解，擁有共同的歷史和信仰，當討論到如何管理業務的時候，人們一般都會想到他們。問題在於最高管理層中也有許多任人唯親的現象。它是一個真正由男性白人高階行政人員組成的老男孩的網路——那裡隱含的文化來自於同伴制（the buddy system），並且將有色人種排除在外。
然而，在1992年公司受到20 000名僱員以及被拒絕工作申請的應聘人員的種族歧視訴訟，稱其在僱用工人以及促銷慣例之中帶有種族歧視色彩，公司被迫支付億美元以了結官司的時候，一切都變了。從那時起，沙妮公司建立起了一個嶄新的領導架構，以便有意識地改變公司的文化，並且啟動了一次決定性的競聘活動，為富有才幹的有色人士拓寬了晉升的機會。僅僅十年工夫，沙妮公司從過去的老男孩俱樂部發展成為了《財富》雜誌的“少數族裔待遇最好的50家公司（Top 50 panies for Minorities）”之一。
當然，所有的改變都絕不是在一夜之間忽然發生的。這個過程開始的時候不可否認地會有一個關於公司的不和諧文化現實的叫醒電話（也就是那場訴訟）。然後，新的領導者粉墨登場，他們必須確認出一個能夠指導未來僱用政策的理想遠景。最後，組織作為一個整體必須擁抱那樣的理想——並且在情緒上與之協調一致——此後，永久的改變才有可能發生。
在沙妮公司，領導者接受了現實，他們領導組織走向一個大不相同的未來。他們知道，團隊也明瞭，確認情感現實和組織的規則開始了改變的過程。當領導者確認了公司的情感現實和習慣——人們一起做什麼、如何做——的時候，領導者就能夠發動一切向情感智慧的方向全面轉換。
真正的差異在於，雖然個體情感智慧能力的成分能夠直接拿到團隊的層面上來解釋，但是組織則不然，組織更加複雜，目標也因而變得更加寬泛：廣泛深入地在每個層面都培養起富於情感智慧的領導，系統性地創造那種支援實事求是和透明度、正直、移情和健康的人際關係的規則和文化。那種變化首先從那些敢聽真話、敢講實話的領導者開始，他們能夠摸索出組織的情感現實，並且能夠使其他人和他一道為了那個振奮人心的、關於他們自己的未來理想而努力奮鬥。當公司在各個層次上發展起那樣一種富於情感智慧的領導時，當那些領導者勇敢地面對現實的時候，公司才可能改變，並且通常是必須改變，非變不可。
當領導者不願傾聽的時候
第一步，揭開事實和組織的真相是領導者的首要任務。但是，太多的情況下，領導者都未能善待事實，從而使得他們患上了首席執行