事情步入正軌。我們決定獲得更多的資訊。在我們與團隊成員的教練會話之中，我們努力尋找著團隊的情感現實和它的規則，以及關於領導者影響的話題。我們也運用情感智慧能力清單（ECI）快速地對團隊的情感智慧進行了一個大致的瞭解，我們還評估了管理風格以及管理人員對他們組織的氛圍有什麼影響。令我們大吃一驚、感到驚訝的正是這位執行長。的確，這個團隊合作得確實不是很好，但是它需要的並不是團隊建設。我們的訪談結果以及360度意見反饋所描繪的團隊畫面揭示出幾個潛在的問題，需要透過不同的渠道來加以解決。
不足為奇，對於特定的團隊成員來說，他們有一些問題。舉例來說，一個團隊成員在自我意識方面能力很差。對於人們提供給他的有關他的互動風格的種種線索和暗示，他壓根兒充耳不聞。在會議上，他會表達自己強烈的觀點，卻不懂得他那挑釁性的方式對其他人會產生怎樣的影響。當人們試圖和他討論這些問題的時候，他的身體語言說：“靠邊站吧。”
另外一位團隊成員最近剛剛從一個相距遙遠的工廠來到這裡，對於這個公司中心的組織政治表現出少得可憐的理解，對於那些與他的行為文化相反的隊友和下屬，他都採取了敬而遠之的態度。讓他的合作者（以及這個男人自己）更加難以理解的是，至少在人與人之間的層面上他表現出了卓越的移情和關係建設方面的技巧——他只是不能讀懂團隊的情感現實，他總是不能與團隊同步。
絕大多數的時候，這些問題以及其他那些人際關係的問題都會變成團隊建設的焦點。然而，當我們看得更加深入一些的時候，我們會發現，真正的問題在於無效的規則和團隊的消極否定的情緒基調的結合體。不論是在個體的層面上還是在團隊總體的層面上來說，關於他們自己的組織過程都沒有什麼自我意識：他們不理睬團隊成員或者集體的積極情感，相反他們花費許多的時間和精力去管理團隊的負面情緒。本質上說，作為團隊的組成部分的感覺並不好，人們努力避免共同工作。
潛在的問題部分是由於團隊已經建立起了一些無效的規則，以應對執行長的帶頭型的領導風格。執行長對成就感的高度驅動以及他在表現移情方面的無能正在團隊內部創造一種非功能性的競爭環境。並且，雖然這位領導者認為他的遠見和戰略對每一個人來說都是清楚明確的，但是我們的資料卻告訴我們，事實根本不是那樣的。團隊成員之所以四分五裂，是因為他們對於更大的組織將被領導向何方並不確定，毫無信心。
顯而易見，現貨供應的團隊建設對於這個執行委員會來說不會有什麼幫助。只有透過認清導致互動過程中不利於生產力的各種習慣在情感智慧方面的集體缺陷，團隊才有可能看清楚它真正需要改變的是什麼。同樣重要的是，團隊意識到作為一個集體，它要進行改變，它的每一個成員作為個體也要相應的做出改變的承諾。在準確資訊的幫助下，我們能夠對團隊以及它的個體成員有的放矢地設計改變的過程。
這裡的團隊快照說明了在著手設計一個解決方案之前，獲得關於一個氛圍裡的情感現實的清晰畫面有多麼重要。理解情感現實，在一定程度上就是揭開一個團隊或者組織之中內生的、能夠駕馭人們行為舉止的特定習慣。通常情況下，這些習慣對於人們來說沒有意義——但是它們仍然會對他們發揮作用，他們將這些習慣看成“僅僅是我們在這裡做事情的方式”。富於情感智慧的領導者會努力尋找種種跡象，看這樣的習慣以及支援這些習慣的體系是否能夠發揮好的作用。透過探究和發現不健康的集體習慣，領導者能夠建設更加卓有成效的規則。
第9章 團隊的情感現實（8）
在前面那個管理團隊的例子之中，我們發現它的反生產力的規則和不健康的情感現實指向的是對於一個更大規模的組織變革的迫切需求——我們將在下一章中詳細加以討論。使得頂級管理團隊中的人們走到一起，進行一場開誠佈公的會話，討論什麼規則有效什麼規則無效，以此作為創造一個更富共鳴的團隊的關鍵性的第一步。這樣的會話使人們意識到組織的真實含義以及人們在組織之中究竟在做什麼。
問題在於，這些會談是熱烈的，然而多數領導者還是害怕開始對話——害怕把它引入到原始基礎的層面上。太過常見的情況是，他們對自己處理情緒的能力如此沒有信心，以至於當人們真誠地談論現在正在發生什麼的時候，領導者們還是停留在那些安全保險的主題上：結盟、團隊成員職能範圍的調和、戰略執行計劃。雖然這些安全保