都說了，那這車就拉一票貨，就給公司提一塊錢就行對，可以但是現代物流有個現象，那就是整車貨越來越少，價格也是越來越透明，也就是說一整車貨掙一千塊錢的時候不多了但是小貨卻越來越多，而小貨就意味著掙錢多雖然小貨不起眼，一票掙個五塊到十塊不等，但是小貨多了，那就相當可觀拳頭大小的貨也是一票，這一票掙了五塊，鯤鵬公司提一塊一臺冰箱也是一票，能掙五十塊錢，鯤鵬公司也只提一塊
這就跟批發和零售的道理一樣批發價格便宜，零售價格貴，就是這個道理
而這麼做凸顯了一個好處，那就是各分支機構的利潤上去了，得到了大家的廣泛認可而且這樣公平性不管掙了多少錢，就賣貨單錢可以說公司把大頭讓給了各分支機構，他們的積極性自然也都上去了，而且感激公司的好，自己的主觀能動性強
雖然一個分支，鯤鵬公司只留下小頭，但是全國各地的分支在源源不斷的建立，公司的利潤也呈現幾何倍數增長
302 彷徨不定
正文 302 彷徨不定
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？鯤鵬集團的這種管理模式，真正的實現了最低成本產生最大效益的模式。既不用對各分支機構財務監管，更不用計較掙多掙少。
其實看上去許晶晶的此舉，鯤鵬的利潤少了很多。但是實際上每月賬上的錢卻在迅增加。
這是因為此舉，一是調動了各分支的主觀能動性，讓他們是騾子還是馬，都拉出去遛遛。很多人感激公司的做法，讓他們盡最大可能的掙到了錢，所以對公司做到了最大的忠誠。三是此舉看似把利潤讓給了個人，但是實際上節省了很多不必要的開支。
打比方說，以前的利潤分配雖然是對半分，但是那卻是公司的純利潤，也就是拋去了公司所有開銷，房租啊，水電啊，還有人工，另外請客送禮的錢也要拋去，剩下的純利潤才跟鯤鵬公司對半分，但是現在看似鯤鵬提的數額很少，但是這些錢都變成分支機構自己承擔了。
當然揮了主觀能動性的各分支機構負責人，他們幹勁非常足，這些費用稍稍的跑個一兩個客戶，就完全可以負擔了。所以他們掙得更多。
算是雙贏。
其實這也是現代化企業管理的必由之路。精準的管理，可控的開銷，主觀能動性這幾個要素就組成了企業利潤的源泉。而且這個源泉，真的是源源不斷的源泉。
這種分支機構在鯤鵬公司整整實行了一年的功