與他們相關的目標或目標的一部分，使之有掌控感；第三，透過教練、反饋、榜樣等方式支援參與者，增強其自尊感；第四，認可和獎勵參與者的成就，使之有歸屬感。
你的激勵方式是管理式的，還是領導式的？你是否充分利用了四種領導式的激勵方式？
領導力沉思題之十一：你的組織是管理不足，還是領導不足？
科特指出：企業要發展，領導和管理缺一不可。如果沒有領導，只有強有力的管理，會帶來官僚主義，為了秩序而維持秩序，這容易在大公司中出現；如果沒有管理，只有強有力的領導，會形成狂熱崇拜，為了變革而變革，比如早期的蘋果公司。
你現在的組織，是管理不足還是領導不足？還是管理和領導都不足？
領導力沉思題之十二：你傾向於採取那種變革模式？
“分析—思考—改變”的變革模式訴諸於人的理性，“目睹—感受—改變”的變革模式訴諸於人的感性。回憶一下你的組織曾經開展過的一次變革，具體是怎麼做的？採取的哪種模式？結果如何？你傾向於採取哪種變革模式？
領導力沉思題之十三：你講述或者“製造”過故事嗎？
在IBM的一次會議上，郭士納讓人關掉投影儀，只是口頭彙報。這件事變成了一個故事，在IBM不脛而走，推動了IBM消除官僚作風的變革。在海爾公司，張瑞敏砸掉質量不合格的冰箱。這件事變成了廣為流傳的故事，推動了海爾公司重視質量的變革。
如果你是公司的高層領導者，你是否有意“製造”過故事，作為一種強有力的傳播手段？你是否講述過某個令人印象深刻的故事，來說明某個抽象的道理？
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第七章 領導是發動適應性變革（1）
——海菲茲論領導力
頂尖的領導力思想家，頂尖的領導力教師，受過世界一流訓練的醫生和音樂家，這就是羅納德？海菲茲。
1983年，海菲茲開始在哈佛大學肯尼迪政府學院研究和教授領導力。十年磨一劍，他在1994出版了《沒有容易答案的領導力》一書，奠定了自己的大師地位。在1999年，美國商業雜誌《快公司》這樣寫道：“很難想象討論‘未來的領導者’而不去請教羅納德？海菲茲——領導力領域的世界頂尖權威之一。”
他開設的領導力課程也是一個傳奇。他獨創了“實時案例”（case…in…point）教學法。彼得？聖吉稱他為“領導者的大師級教師”，對他竟然可以用唱歌來教領導力感到印象深刻。2005年，哈佛商學院出版社出版了專著《領導力是可以教的》，介紹他的領導力教學 。
一、從醫學和音樂的角度思考領導力
海菲茲對領導力的貢獻，首先來自於他*度的思考方式。他是在哈佛醫學院受過專業訓練的醫生，還是在世界知名的茱莉亞音樂學院受過專業訓練的音樂家。他從醫學和音樂的角度，對領導力進行了全新的思考。
從醫學的角度思考領導力
作為在外科和精神病兩個領域受過訓練的專業醫生，海菲茲把以下思考方式帶進了領導力研究。
第一，以系統的觀點看問題。這不僅是醫生的方式，也是包括汽車修理工在內的許多專業人士的方式。比如汽車打不著火，修理工很少會認為問題出在鑰匙開關那裡，而會檢查幾英尺外的電池、線路等等。
第二，從生物學的角度，許多行為反映的是對環境的適應，最極端的一個例子就是手的進化。社會中同樣有適應，就是依據我們的價值觀和目的，培養組織能力和文化能力來成功地應對問題。“適應”這個詞在海菲茲對領導力的定義中佔有核心的位置。
第三，從服務的角度看權威。醫生作為權威，是幫助病人解決問題的。這要求有實用的導向，把理論和研究應用於實際問題；還要求有“處方”的導向，不僅聽病人訴說病情，更要自己診斷出真正的病因。
第四，作為精神病醫生，海菲茲相信許多適應和溝通是無意識的過程，只有透過推理才能知道其發生。人們並不總是言其所想，或者知其所為。海菲茲尊重人們的抗拒，認為其行為就是為適應所做的努力，而自己要做的是透過干預來提高其適應能力。
第五，在精神療法中，透過直面痛苦的情境，培養出新的態度和行為，人們能夠更加成功地適應環境。對於無法改變的事物，人們學會忍受；而對於可以改變的事物，人們擔起責任。
從音樂的