角度思考領導力
第一，不諧和音是和諧的完整的一部分。沒有衝突與緊張，音樂缺乏活力和運動。作曲家和即興演奏的音樂家要做的是控制好不諧和音。
第二，要區分不同的靜默：侷促不安的，充滿活力的，無聊的，寧靜的，以及莊嚴的。靜默可以用來讓人聽到別的東西，也可以用來保持聽眾或者工作群體的緊張，或者用來給重要階段標點，讓訊息有時間駐留。
第三，音樂的創造與結構和聽眾有關。海菲茲說：“結構的限制是創造力的腳手架。”同時，即使聽眾只是存在於作曲家的腦海之中，聽眾依然存在於作品的創造過程。在政治和組織的舞臺上，權威人物並不是進行獨立於大眾的表演。
第七章 領導是發動適應性變革（2）
第四，音樂教人們要用心來思考和學習。一方面，這意味著要訴諸情感，把情緒看作資源而非負擔。另一方面，這意味著要有耐心，發現隱含的意義。海菲茲舉了自己在著名大提琴家格里戈？畢亞第高斯基的大師班上學習的例子。在學生演奏一些片段之後，畢亞第高斯基會開始講一個初聽起來毫無關聯的故事，他經常會及時觸及主題，但是有時也需要學生自己去發現關聯。海菲茲說：“如果我們盡力查詢，常常會發現他的意圖，或者超出他的意圖，發現我們自己的教訓。我們必須為自己的學習承擔責任。”
二、領導力是解決適應性問題
海菲茲對領導力的定義是“動員人們實現適應性變革”。這個看起來簡單的定義，反映了海菲茲對領導力的深刻的洞見。
這個定義中的“動員”，指激勵、組織、引導、集中注意力等，建立了這個定義跟通常的對領導力的定義的聯絡。對領導力的通常的看法，指對權威或者影響力的運用，通常暗示著在組織或者社會中扮演一個重要的協調的角色。
然而，這個定義的精髓之處，在於它體現了海菲茲所做的兩個關鍵的區別。在海菲茲說：“我的領導力觀點圍繞兩個關鍵的區別而組織起來：技術性問題和適應性問題的區別，領導和權威的區別。”
領導力是解決適應性問題，而非技術性問題
技術性問題是已經知道如何應對的問題，相關的知識已經被吸收，並有相應的組織流程指引該做什麼和該誰做，比如一個數碼相機公司對某款相機進行升級。適應性問題是還不知道如何應對的問題，比如膠捲相機公司如何應對數碼相機的挑戰。
海菲茲對技術性問題和適應性問題的區分，來自於醫學的啟發。病人找到醫生，說明症狀，期望醫生能解決其問題。在許多情況下，醫生也能治癒疾病。如果病人是某種傳染病，醫生也許會說：“我有一種抗生素，幾乎可以肯定能夠治癒你，不需要你做什麼努力，不需要你做生活上的調整。”這種問題是技術性問題：問題本身很清楚，解決方案也很清楚，解決問題的責任幾乎全部在醫生一方。
但是許多時候，問題是清楚的，解決方案並不清楚。醫生即使腦子裡有解決方案，還需要病人配合才能實施。心臟病有時候就是這樣。病人也許能全部或者部分恢復，取決於病人是否為自己的健康承擔起責任，做出適當的生活上的調整，也許要長期服藥，鍛鍊，節食，或者減輕壓力。解決問題的責任是醫生和病人共同的。這種問題是技術性問題和適應性問題的混合。
更困難的是適應性問題。問題本身並不能清楚定義，醫生的腦子裡也沒有解決方案。不管是界定問題還是找到答案，都要求進行學習，而且病人的責任大於醫生的責任。慢性病和即將到來的死亡經常屬於這一類。如果當作技術性問題處理，就是誤導，而非領導。
比如，如果認為難以治癒的癌症晚期病人的主要問題是癌症，把大家的努力都專注在尋找癌症的治療方案上，不但沒有什麼用處，而且逃避了現實，轉移了大家可能本該用在以下方面的注意力：儘量讓病人過好餘下的時間；考慮病人去世後子女的需求；讓病人的親屬和朋友做好準備；完成有價值的職業工作。
但是，醫生和病人常常不區分技術性問題與適應性問題。面對殘酷的現實，病人（擁有問題者）不想調整和改變自己，而是期待權威給出良藥。人們期待答案，而不是問題。醫生（解決問題者）常常也滿足這種期待快速解決方案的願望，只把注意力集中在技術性問題上。真正的領導力，是動員人們直面殘酷的現實，進行適應性的工作。
第七章 領導是發動適應性變革（3）
領導力是活動，而非職位
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