二，接近對手。你要盡力接近對手，靠近他們，像靠近自己的支持者。你的支持者往往是因為變革獲益的人，只要你堅持變革，他們就會支援你，因此相比之下，反對者更需要你的關注。他們往往是變革中損失最大的人，“瞭解群眾的想法”最需要了解他們的想法。
不過，儘管與支持者和反對者的關係很重要，最能決定領導者的成功的，往往是那些猶豫不決的中間派。變革不會給他們帶來實質性的損失，使他們猶豫不決的，是對既有方式的習慣和未來的不確定性。他們是你想要推動的人。你可以遵循下面四個步驟。 。 想看書來
第七章 領導是發動適應性變革（8）
三，承認自己對現狀的責任。如果你是組織的成員，你對組織的現狀就有責任。挺身而出解決問題，並沒有讓你所應該承擔的責任消失。
四，承認他們的損失。適應性變革要求人們在價值觀之間選擇，或者填平價值觀與行為之間的鴻溝。適應性變革要求人們放棄，帶來衝突和損失。人們要求知道在為什麼做出犧牲，你需要為此溝通。但是這還不夠，人們還想要知道你知道他們做出了犧牲。你要告訴他們：“我知道。”
五，以身作則。你不僅要告訴他們你知道，還要以身作則，你要求別人放棄的，你自己也要放棄。
六，接受“傷亡”。適應性變革讓組織整體受益，卻可能讓其中部分人受傷。有些人無法適應，因此掉隊。你要接受他們成為“傷亡”的現實。否則，適應性變革無法取得進展。否則，猶豫不決的人會呆在原地不動，因為他們發現不變革也沒有什麼壞處。
策略三：“指揮”衝突
處理難題必然會有衝突，有時候清晰可見，有時候暗中進行。人們的本能傾向是避免衝突、減少衝突。然而深度衝突的根源是信仰的不同，而觀點的不同是人類進步的引擎。我們從不同中學習，在衝突中進步。領導者要儘量減小衝突的破壞性潛力，利用其建設效能量。具體可以有四種做法。
一，建立一個可控環境。“一個可控環境是一個關係網路組成的空間，人們可以在其中處理難題，甚至是有分歧的問題，而不至於讓大家分崩離析。”可控環境可以是一個物理空間，比如在公司外的某個場所，你聘請外部催化師來幫助大家處理衝突。它也可以是群體的共同擁有的歷史和語言，可以在艱難時刻把大家維繫在一起。總之，可控環境的凝聚力能夠抵消人們進行適應性工作時會產生的離心力。
二，控制溫度。如果你要在組織內激起深遠的變革，你就要控制溫度，實際上是兩個任務：第一個任務是把溫度升到足夠高，使得人們無法安坐，注意到面對的威脅和挑戰，並著手處理。第二個任務是在必要的時候降低溫度，不要讓壓力失控。
升高溫度有兩種方式。第一種是把人們的注意力吸引到真正的難題那裡，並讓人們持續關注。第二種是讓人們承擔處理這些難題的重大責任。降低溫度有很多方法。你可以先從技術性問題開始，把適應性難題推遲到人們“熱身”之後。你也可以把問題分成更小的部分，建立一些分工明確的工作小組來分別處理。你還可以自己承擔更多的責任，等等。
三，調整速度。領導變革是帶著人們坐上了情感的過山車，他們的情感會起起伏伏，因為適應性變革意味著他們要放棄他們珍視的某種信仰、價值或行為。人們一次不能承受太多變化。所以，你要調整速度，不能一次做得太多，不能做得太快。
四，展示未來。在艱難的變革過程中，你要不時提醒大家積極的願景，讓大家感覺現在的痛苦是值得的。
策略四：把工作交還給群眾
領導者的習慣是把群眾的問題拿過來，還給他們一個解決方案。然而，對於適應性問題，領導者不能簡單交出一個解決方案。而且，領導者把適應性問題完全扛在自己的肩上是危險的，因為這樣把自己變成了許多人眼裡的問題，他們認為除掉你就是除掉了問題。
因此，領導者需要：一，把工作從自己的肩上放下。二，把工作交到應該屬於的地方。也許是交到組織中的某一派別，也許要組織中的不同派別一起來處理。三，你的干預要簡單、短暫。發揮領導力必然要求干預，但是通常的干預應該直截了當而且短暫。
領導力干預一般有四種形式：觀察，提問，闡釋，行動。如何幹預，要以具體情形而定。
？ 觀察：一般是發表一個對當前情形或者人們行為的陳述。例如：“等一等，現在氣氛很緊張。而在老王發言之前