原則二：把不滿和壓力保持在許可的範圍內
就像高壓鍋一樣，既要有一定的壓力和高溫，又不能讓容器爆炸。為了取得進展，適應性挑戰引發的不滿和壓力必須保持在限度之內。換句話說，要把人們保持在一個建設性的“不舒適區”內。
原則三：專注於當務之急，而不是為了減輕壓力的分心之舉
界定哪些問題是現在應該吸引注意力的。要區分成熟的問題和不成熟的問題。成熟的問題已經吸引注意力，產生緊迫感，需要做的是把大家的注意力專注在問題的適應性挑戰的方面。非成熟的問題只是引起了少數人的注意，需要做的是吸引更多人的注意。
在把大家的注意力引向這些問題時，要和轉移注意力的“工作逃避”做鬥爭。“工作逃避”至少包括以下這些形式：
？ 抵賴，不承認有問題，不承認需要做什麼改變；
？ 尋找替罪羊，射擊一個更為容易的目標；
？ 把敵人外部化，宣稱要做的不是改變組織內部，因為敵人在組織外部；
？ 假裝問題是技術性問題，因此只需要進行技術性的修修補補就行了，或者只需要減輕表面症狀就行了；
？ 對人不對事，進行人身攻擊，以此替代解決問題。
有意思的是，這些“工作逃避”的形式往往也能從另一個方面揭示真正的問題所在。比如如果有人尋找替罪羊，那麼可以想想被作為替罪羊的個人或者部門為什麼被選中，他們在組織內代表了什麼令人不安的觀點？
原則四：把工作交還給群眾，但是注意控制節奏
要讓與問題有關的人感受到壓力，並且承擔起責任。許多時候，組織的失敗在於人們過於指望權威提供容易的答案（而權威往往又這麼做了），而面對的挑戰實際上要求他們改變自己的方式。因此，領導者要對追隨者的期望進行管理。
第七章 領導是發動適應性變革（4）
把工作還給群眾，常常要求領導者像指揮家一樣“指揮”衝突。適應性的工作，要求利益往往是衝突的多方的參與。領導者在界定問題的時候，需要界定：為了取得共同成果，不同的人需要做出哪些不同的改變？有哪些風險和潛在的損失？
原則五：保護來自非權威的領導力聲音
要保護那些提出尖銳問題並因此引起不滿的人，他們直指組織的內部矛盾，往往比權威擁有更大的自由度，可以激發組織的反思。
適應性挑戰要求學習，既要學習對問題的界定，又要學習對問題的解決。實際上，適應過程就是學習過程。因此，海菲茲跟人合著的一篇談論領導力的這五項原則的文章，直接被冠以《作為教師的領導者：創造學習型組織》的標題。也就是說，在海菲茲看來，這五項原則也是學習型組織的五項原則 。
四、領導者如何自我管理
由於支撐海菲茲的領導力五原則的是一個深刻的思想體系，這五個原則的精妙之處，很可能難以一下子領會到。與之相比，海菲茲關於領導者如何管理自己的七個建議，可能更容易理解，也更容易得到立竿見影的應用。
在自己的第一本書《沒有容易答案的領導力》中，海菲茲就強調：領導者常常處於危險之中。威脅和壓力既來自周遭，也來自內心。領導者為了避開危險，發揮效力，必須管理好自己。海菲茲為領導者的自我管理提出了七項建議。
建議一：走上“看臺”
海菲茲舉了著名籃球運動員“魔術師約翰遜”為例子，認為他領導自己的球隊的偉大之處，部分在於他既能盡力打球，又能留意到整個的比賽情形，就像同時站在看臺上一樣。領導者既要行動，又要反思。領導者需要經常抽身而出，反思自己的行動，全面觀察局勢。
優秀的領導者，往往有在行動的同時“抽身而出”的能力，並不一定需要在某個專門的時間躲進一個房間。我曾經採訪過的一個CEO，說自己經常反思。我問：“你一般什麼時候反思？”我當時期待的答案是類似於每週一次這樣的答案。他說：“我剛才就在反思，想自己對剛才那個問題是否有更好的回答。”
建議二：區分角色與自我
海菲茲舉了父母和孩子的例子。如果你的處於青春期的兒子在你面前重重關上門，他只是在處理伴隨成長而來的分離的問題。與其說他是對你生氣，不是說他是對你作為父母的角色生氣。如果你理解為這是針對你個人，並做出激烈的反應，而不是給你兒子他所需要的幫助，那就錯了。同