樣，領導者需要明白，人們對他行為的反應，是針對他扮演的角色和代表的觀點，而不是針對他本人。
區分角色與自我，並不是說要拋開包括價值觀和激情在內的情感，不真誠地扮演角色，而是說一個人不要被情感誤導，不要認為別人說的話、做的事是針對自己個人，那些話和事其實常常與自己無關。
海菲茲舉了1962年古巴導彈危機中的肯尼迪總統為例：一開始，肯尼迪總統認為蘇聯在古巴部署導彈是針對他個人，是赫魯曉夫對他個人的背信棄義，因為之前赫魯曉夫再三向他保證過不會發生這樣的事。在憤怒之下，他想要立即空襲古巴。但是很快，肯尼迪區分了角色與自我。而且，他區分了赫魯曉夫的角色與自我，知道赫魯曉夫的一些言行是出於角色的需要。他做出的判斷是，赫魯曉夫的“角色”表現得很強硬，但是其“自我”是願意談判的。最後，雙方達成交易，解決了危機。
第七章 領導是發動適應性變革（5）
建議三：把衝突外部化
通常，領導者不管做什麼，都會有人批評。這時，區分角色與自我，能夠拯救領導者於水火之中。做出這一區分之後，領導者得以將衝突外部化，把別人之間的衝突“還”給別人，自己得以專注於真正需要解決的問題。
海菲茲認為，美國民權運動領袖馬丁？路德？金就將民權衝突外部化了。馬丁？路德？金再三強調，這不是美國白人和他之間的衝突，也不是美國白人和美國黑人之間的衝突，而不是美國價值觀和美國現實之間的衝突，使公眾的注意力保持在了正確的地方。
把衝突內部化會帶來嚴重的問題。它會導致錯誤的診斷。它會導致把問題看作個人的問題，並做出個人化的反應。而且，它會導致“工作逃避”，轉移人們的注意力，人們會認為這只是領導者個人的責任。
建議四：使用夥伴
領導者需要夥伴的幫助，幫助領導者分清角色與自我，幫助壓力之中的領導者“走上看臺”。夥伴有兩種：知己與盟友。在知己面前，你可以流淚，可以抱怨。知己往往是朋友、配偶、愛人、或者親密的同事，他們幫助你爬上看臺，認清局勢。肯尼迪總統的弟弟羅伯特？肯尼迪就是他的知己。
盟友可以存在組織之外，或者組織內的高層，或者組織內的低層。組織之外的盟友沒有直接的權威關係。非權威人士如果要行使領導力，從有權威的高層之中尋找盟友就非常重要。權威人士要從組織低層尋找盟友，這和領導力原則的第五條“保護來自非權威的領導力聲音”是一致的。權威的任務之一是維護平衡，因此本能地會想要讓那些提出挑戰性問題的人閉嘴。海菲茲的建議是：就是要保護那些你很想讓他閉嘴的人！
建議五：傾聽，把自己作為資料
走上看臺，不僅是為了觀察他人，也是為了觀察自己，觀察自己的傾聽方式。人們自省的方式各不相同，但是有兩個通用的原則。
一，我們透過反省我們和他人的日常行為、成功以及失敗來學習，尤其是那些反覆讓我們陷入困境的行為，以及那些出乎意外的行為。我們可以問自己：“在這種情形下，什麼驅使我做出了那樣不合適的舉動？”“那樣的行為從何而來？”
二，使用夥伴，以避免自己騙自己。他們可以是正式的夥伴，包括僱來的顧問、教練、心理治療師，不過更多的時候是非正式的夥伴，是可以坦誠交談、幫助我們反省的人。
建議六：找一個“避難所”
在行使領導力時，人們如果身處有多個樂隊在同時演奏的一個舞池之中，可能被音樂所淹沒。而人們需要傾聽自己內心的聲音，需要一個“避難所”。人們需要事先規劃，安排好時間來恢復判斷力。“避難所”可以是夥伴，可以是一次跑步，一次安靜的散步，或者是一次祈禱。
建議七：保持一種目的感
領導這種活動，通常既激情洋溢，又勞心費力，要求領導者有明確的目的感。目的感和清晰定義的目的不是一回事。在任何情境之中，目的感透過問以下簡單的問題，幫助我們定義目的：現在的機會是什麼？我們的目的應該是什麼？清晰定義的目的幫助我們弄清前進的方向，但是目的感比任何清晰定義的目的都更加珍貴，它使我們能夠不時地抽身而出，有時帶著懷疑，有時帶著喜悅，反省深植於任何特定使命之中的價值觀。
第七章 領導是發動適應性變革（6）
五、領導者面對的四種危險
領導適應性變革是個危險的工作，是在冒險