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能力稽核和規劃
在明確了未來發展所需要的能力之後，企業可以針對現狀和未來的需求找出差距並設法彌補。在這裡我以一個虛構的企業為例介紹能力稽核和規劃的流程（見表3…1）。
表3…1 能力稽核和規劃（例）
能力型別 現有能力 能力差距 未來需求
（1）背景。透過10年的發展，一家本土的工程機械裝置生產商在中國已經達到一定規模，銷售額達到20億人民幣，員工3 000多人，在幾個細分產品的本土市場上已經進入了前五位。前三位均為跨國企業，公司也有少量的產品透過展覽會外銷海外市場。與跨國公司的產品相比，該公司的產品具有更高的價效比。在對全球的工程機械裝置市場做了市場調研之後，該公司決定實施全球化戰略，成立國際業務事業部，由一位熟悉海外市場業務的副總裁負責，分兩步拓展海外市場：2009年先進入南亞、非洲和中東的發展中國家，兩年後取得質量和安全環保認證之後拓展歐洲和北美市場。在進入海外市場時考慮先以代理製為主，由經銷商負責裝置安裝、培訓和維修。
（2）專業能力的需求和差距。考慮到兩步走的全球化戰略方案，公司制定了一個為期3年的人才規劃。考慮到對公司產品、人脈和文化的熟悉度，一開始先從國內派業務員開拓國際市場，熟悉當地市場以後再找當地人管理。2009年需要面對發展中國家的海外銷售管理人員6名，2010年隨著公司拓展市場的細化，預計海外銷售管理人員增加到12名。2011年公司需要新增加覆蓋歐洲和美國的銷售管理人員3位。在該公司，所有的銷售管理人員必須具備的專業能力為：產品知識、市場分析、影響說服、渠道拓展與管理。這些能力從低到高分成3級。要滿足海外市場的需求，海外銷售管理人員除了要在這些能力上達到3級之外，還必須具備平衡抗壓能力和一定的外語水平與跨文化的適應能力。按照未來3年的人才需求，公司內部基本符合發展中國家銷售管理人員能力要求的只有3位，另外8位有潛力，但外語口語和跨文化適應能力有待進一步提升。具備潛力擔任歐美市場開拓的人員有3位，有良好的產品知識和經銷商管理經驗，但對歐美市場的文化和經營環境瞭解較少。
（3）核心能力的需求和差距。發展到這樣一個規模後，公司希望進一步提升管理能力，為全球化做準備，也在外部顧問的協助下建立了核心員工能力模型，包括：正直誠信、認真盡責、客戶導向、追求卓越、團隊合作與管理以及創新變革。針對每種能力，公司明確了行為指標和高層主管、中基層主管和員工的典型正負面行為例子。2009年1月對所有人進行了360度評分，但第一次的分數只作為個人發展參考，12月第二次打分，並正式列入績效考核（佔考核的30％），並與激勵晉升掛鉤。根據未來戰略的需要，公司制定了2009年12月和2010年12月要達到的能力平均分。
（4）彌補能力差距的戰略。
？外購（buy）：根據能力要求，從外部招聘3名針對發展中國家的海外銷售管理人員。
？內建（build）：針對核心能力的差距，公司可以安排相關的課堂培訓、外部標杆訪問和教練輔導。針對8位有可能擔任2010年發展中國家銷售管理人員的員工，公司可以安排海外市場拓展課程和內外部人員作經驗分享，並安排他們去外語院校進行短期口語強化訓練，一年後從中選出能力較強的6位。由於歐美市場的開拓難度和對未來公司海外發展的戰略地位，可考慮送3位有潛力的人員去歐美的商學院參加EMBA課程學習，提升全球視野，同時熟悉當地市場和文化，建立人脈，為2011年做準備。
？解僱（bounce）：到2009年年底對於達不到核心能力平均分的主管和員工，不考慮晉升。如果到2010年年底仍然達不到，則要降級或淘汰。
？留才（bind）：考慮到海外銷售管理人員對實施公司全球化戰略的重要性，提高他們的薪酬福利，因為他們在海外時間較多，公司還將提供對他們家庭的支援，減少他們的後顧之憂。
？外借（borrow）：考慮聘請一名顧問，擔任海外市場銷售顧問，理想的人選是從同行業的跨國公司退休的、具備國際市場營銷經驗的高階主管，以專案形式指導海外市場