什麼工具來強化組織能力。一旦選定所需的工具後，工具強調的內容，如考核的指標、再造的流程、培訓的重點，必須聚焦在公司所需的組織能力上。比如，一個以“創新”為組織能力的考核體系與以“低成本”為組織能力的考核內容就截然不同。透過平衡和匹配的原則，3個支柱才能堅實而緊密地圍繞所建設的組織能力（附錄2C提供了組織能力診斷的工具之一：問卷調查）。
下面我將透過波特曼·麗嘉酒店、格蘭仕和邁瑞的案例，具體分析企業如何有效地運用這3個支柱打造公司要獲得成功所需要的組織能力。
案例分享（1）
波特曼·麗嘉酒店
—以卓越服務讓賓客感覺賓至如歸
位於上海最繁華的商業街—南京路上的波特曼·麗嘉是全球知名酒店麗嘉集團旗下的一員。麗嘉酒店服務的目標客戶是高階客戶。要吸引和滿足這些挑剔的賓客，並使他們成為頻頻回頭的老客戶並不是件容易的事情，而麗嘉酒店卻成功了，這其中的秘訣就是持續提供卓越的服務。那麼，波特曼·麗嘉酒店又是如何在服務意識相對薄弱的中國內地打造卓越服務的組織能力呢？（見圖2…2）。
圖2…2 麗嘉酒店組織能力分析圖
員工能力
選擇卓越服務的人才。提供卓越服務的基礎在於酒店員工的素質。只有擁有了認同酒店文化、有能力並願意實現酒店價值的員工，酒店才能為賓客提供優質、舒適的服務。因此，麗嘉酒店在招聘之前，就有了明確的標準：波特曼·麗嘉需要能夠提供卓越服務的人才。他們必須具備這樣的品質：樂於助人、願意長期在酒店工作，他們的微笑發自內心，讓人感到愉悅。波特曼·麗嘉喜歡招聘剛剛走出校門的畢業生，他們的可塑性大，可以更有效地培訓他們，使其瞭解並認同酒店的價值觀。具體的招聘分為三步：首先，酒店會圍繞與企業價值觀相關的一些關鍵主題對應聘者進行標準化的行為面試；然後，一線經理考核應聘者的專業能力；最後，部門總監、人力資源部總監和總經理親自面試應聘者。這樣嚴格的選拔確保了企業找對員工。
持續的培訓投入。找到合適員工後，新員工上崗之前都會進行為期2天的崗前培訓。總經理親自出馬，帶領高層管理團隊和人力資源部向新員工講解麗嘉酒店的信條、員工承諾和服務信念，關鍵是價值觀的培養。之後，相關部門的培訓師將對他們進行30天的在職培訓。在接受培訓的第21天，酒店管理層會主動徵求新員工的反饋和改進意見。酒店還有一個特別的“第365日”計劃。在這一天，酒店將會總結員工在過去一年中的表現，工作出色的員工會因其卓越服務得到認可和表彰，這也讓員工再一次加強了對公司文化的認同。為了提高員工的專業技能，加深對企業文化和信念的瞭解，每位員工每年接受的培訓時間至少要達到130小時（16個工作日）。除此之外，每位員工每年還要接受年度再認證的考核。
員工思維
波特曼·麗嘉的員工是能夠向人真誠微笑的員工，他們的微笑來自內心，來自對工作和企業的認同。酒店領導層對員工的關心和重視是員工願意每天為客戶提供卓越服務的動力來源之一。下面的做法都體現了公司對員工的關懷和重視。
總經理上任的第一把火：打掃員工餐廳。俗語說“新官上任三把火”。1997年12月31日，剛剛接管波特曼·麗嘉的總經理狄高志（Mark DeCocinis）燒的“第一把火”卻是帶領管理團隊打掃員工餐廳。
案例分享（2）
危難時的決策。2003年非典期間，酒店入住率下降，領導層首先想到的不是解聘員工以降低企業的運營成本，而是把管理層自己的工資削減了30％，並和所有合同到期的員工續簽了合同，讓員工感覺到了管理層對他們的關愛，使員工和酒店之間的關係更加緊密。那一年波特曼·麗嘉的員工滿意度達到了。
每日例會。酒店的每個部門每天早晨都召開每日例會，重申公司的服務信念和傳達重要的業務資訊。每日例會的重點全球一致：討論和落實 12條員工服務信念中的某一條。
激勵與認可。波特曼·麗嘉酒店經常給予員工物質和非物質的激勵。酒店每年會評選出一名“五星獎”員工。獲獎者可以自選一個同伴，在全球任何一家麗嘉酒店免費住宿5晚，酒店提供兩人的往返機票和500美元的補貼。酒店還會在員工會議上以及人力資源部主持的公告欄上對員工予以表彰。員工之間也會相互贈送發自內