心的一流表彰卡，以讚揚同事的卓越服務。
員工治理
除了確保員工會做和願意做後，波特曼·麗嘉酒店也提供前線員工以下的管理支援和資源，確保他們能為客戶提供卓越的服務。
充分的授權。波特曼·麗嘉酒店授權員工在客人遇到問題時馬上解決。像其他麗嘉酒店的員工一樣，波特曼·麗嘉酒店的員工每次可以花最多2 000美元來解決客人投訴的問題。只要理由充分，員工可以無限次地使用這項授權。這充分表明了酒店對員工的信任。
傾聽員工的聲音。在日常工作中，酒店管理層很注重傾聽員工聲音，透過每週的部門經理會議、每月的總經理早餐會議、人力資源部和員工的反饋會議、每季的員工大會和每年的員工滿意度調查與員工保持溝通暢通。對於員工關心的問題，酒店會張榜公佈，相關部門的負責人則要負責解決這些問題。高層管理團隊會記錄解決的問題數量並考評員工滿意度。
“秘訣工程”：提供優質服務的資訊支援。公司的資訊系統支援員工為賓客提供優質服務。員工在客人入住酒店期間所瞭解到的客人喜好和需求會記錄在賓客喜好表裡，並在每晚輸入到麗嘉的全球資料庫（“秘訣工程”）中。只要客人再度到麗嘉酒店訂房，酒店就能對他們的需求和偏好給予關照。當客人投訴時，員工不僅有權直接處理，而且還必須將相關資訊記錄在“賓客投訴事件處理表”上，以告知其他部門的員工這位客人所做的投訴，並採取適當的行動來彌補賓客的不滿。
格蘭仕
—低成本創造的無敵價格
微波爐製造不是一個光芒四射的行業，中國企業要在這個行業生存和發展，首先依賴的是低成本，而格蘭仕把低成本的組織能力發揮到了極致（見圖2…3）。
圖2…3 格蘭仕組織能力分析圖
案例分享（3）
員工能力
選擇吃苦耐勞的人才。要建立低成本的組織能力，格蘭仕非常清楚它需要什麼人才以及如何引進和培養這些合適的人才。 格蘭仕在人才引進時不搞人才高消費，而是強調門當戶對，要吃苦耐勞的人。因此它的目標人才不是一流大學的一流學生，而是內地普通大學學習成績中上的人才，特別是那些家境不太好的學生。應聘者和公司之間就像談戀愛一樣要相互瞭解和認同。應聘者在面談之前要做三件事：瞭解格蘭仕的歷史和特點、準備關於應聘崗位的建議書、準備一個最有說服力的案例證明自己的價值。透過這樣的方法就自動淘汰了一些不合適的應聘者。此外，格蘭仕在發展的過程中也很需要一些懂技術和國際營銷的專家，它採取人才借用方法，以專案的方式聘用已退休的日韓專家，低成本地實現了公司戰略。
做中學，師徒制。格蘭仕不會給員工提供大量的課堂培訓，它強調做中學，師傅帶徒弟。公司在進行專案談判的時候，通常會有一些人跟著談判的主要人員學習。同時，格蘭仕有250個戰略聯盟夥伴，很多都是國際知名的大企業，由於格蘭仕幫它們貼牌生產，這些企業會派人來格蘭仕培訓，格蘭仕就是這樣學會了精益生產、六西格瑪等先進的管理手段。
員工思維
要讓主管和員工在每天的工作中重視成本、節約開支、持續打拼，格蘭仕採取了以下方法。
以情動人的家庭文化。格蘭仕有著非常樸素的大家庭式文化，強調感情而不是物質回報。公司每年都送給返鄉員工慰問信和愛心紅包。慰問信出自公司創始人、董事長兼總裁梁慶德（“老梁總”）之手。每年都有不同的主題，員工在返鄉途中，要把愛心紅包送給最需要幫助的人。“老梁總”和“小梁總”（公司副董事長兼執行總裁梁昭賢，老梁總之子）都喜歡寫信給員工，不但把工作中的想法和建議透過書信表達，還在母親節寫信給職工的家屬，也鼓勵員工在母親節給自己母親寫信，在父親節送一個禮品回家，加強情感交流。
“苦行僧”文化。公司非常注重節儉，教育員工要勤儉辦企業，勤儉辦一切事情；精打細算、不事鋪張、注重細節、講究紀律、遵守程式；追求簡單、合適，減少環節，提高效率、減少內耗、降低管理成本。格蘭仕把自己的文化戲稱為“苦行僧”文化，主張苦幹加巧幹，最主要是苦幹。
利益共同體和績效導向的薪酬。1994年，格蘭仕進行股份制改造時，60位人員從政府手中購買了約70％的股份。當時，由於公司的微波爐業務剛起步，很多人認為風險太大，沒有信心購買股份。為表明自己的決心和信心，梁