慶德自己貸款購買了所有未被認購的股份。後來公司發展良好，梁慶德又把自己的部分股份以很大的折扣轉讓給其他管理人員，建立了利益共同體。因此，格蘭仕不僅能從北京、上海等地引入專業人才，公司管理層也保持了高度穩定。公司採取績效導向的薪酬制度，基本工資較低，以激勵大家努力打拼。
案例分享（4）
員工治理
為了建立低成本的組織能力，公司為主管和員工創造了以下管理環境和條件，讓他們可以實現低成本的優勢。
從集權到授權。早期公司強調集權，面對規模不斷擴大的挑戰，格蘭仕採取刪繁就簡、分裂繁殖的原則，堅持簡單、簡易、簡潔的管理方式，透過“集團式企業，工廠式管理”加快對市場的反應。公司實行扁平式管理：從總經理到部門經理再到基層員工，基本是3個層級，關鍵點是“核心小組”。在各個層面，各個職能部門都有核心小組。2萬多人的企業，管理人員僅300多人，常務副總在大辦公室中與員工一起工作。
經濟規模驅動的低成本。公司在採購、製造和研發環節充分利用經濟規模來降低成本。它連續幾年在微波爐市場上發動降價幅度高達40％的價格戰，這一舉措使它迅速擴大市場份額，達到了增加技術投入所需要的規模。如果它投入5億元的技術研發經費而市場規模只有10萬臺，平均每臺的開發成本就要達到5 000元；而如果規模達到2 500萬臺，分攤到每臺微波爐上只有20元，這樣消費者也能承受，利於繼續擴大市場份額。同時，技術投入也使格蘭仕把設計和研發能力拓展到微波爐價值鏈的各個環節，公司掌握了微波爐的全部核心技術，包括核心元件—磁控管的設計和生產。
邁瑞
—以技術創新走向世界
醫療裝置行業在20世紀90年代以前都被跨國巨頭壟斷，中國企業要取得突破，不是一件容易的事，但是邁瑞做到了。憑藉技術創新而不僅是低成本 （見圖2…4），邁瑞在國內外市場創造了令人矚目的成績，讓跨國公司也感受到了中國力量。
圖2…4 邁瑞組織能力分析圖
員工能力
選擇善於學習的研發人才。邁瑞要在技術創新上建立組織能力，所需的關鍵人才就是研發人員。這種人才往往需要具備十多種跨學科的知識，高校和社會都很少能直接提供，因此邁瑞主要是靠從高校招聘專業基礎紮實、學習能力強的人，然後進行內部培養。這些人才必須具備責任心、團隊協作精神和激情。邁瑞非常重視人才的引進，每年派出從部門經理到副總裁100多人的管理團隊去各大高校進行招聘。由於嚴格把關，邁瑞招聘到的都是非常優秀的員工。目前邁瑞擁有中國醫療裝置行業最龐大、綜合開發能力最強的研發團隊。截至2009年，其研發人員超過1500名，其中60％以上的研發工程師擁有碩士及以上學歷。
人才培養。學生簽約之後，邁瑞在他們正式上崗前就對他們開展培養工作。人力資源部按照地區將簽約學生組成邁瑞聯合會，對他們進行基礎知識培訓，並指派公司資深員工擔任導師一對一地指導他們閱讀相關書籍和公司資料，並培養他們的團隊協作精神和責任心。學生報到之後開始進行為期兩週的有關企業文化、規章制度等的封閉式集訓，之後是進行生產實習，讓他們瞭解公司的產品結構、生產流程並體會產品設計對質量、可生產性、可維護性的影響。最後，新員工進入為期6個月的目標崗位見習，在答辯和考核之後正式上崗。在醫療裝置行業，人才培養主要靠兩個方面：專案經驗的積累和導師的帶教。邁瑞的導師制已實行了六七年，新員工一進公司就有一位導師輔導他一年，研發人員和市場營銷人員都有導師，在技術和思想上指導他，導師的上司和被帶教的人要對導師打分。邁瑞設立了“共同成長獎”，獎勵帶教效果好的導師和新員工。在研發人員的晉升上，公司也考慮他對新人的培養，具體指標包括他做導師的情況和在該年度擔任內部講師的次數。
案例分享（5）
內部提拔。邁瑞為人才提供舞臺，高階主管基本上都是從內部提拔，有能力的新員工兩年之後就能成為專案經理，有的副總裁不過30出頭。在邁瑞，員工有兩條職業發展通道：專業線和管理線。經過邁瑞兩年的培訓，人才已和同期進入其他企業的畢業生拉開差距。
人才保留。為了有效地激勵和留住人才，邁瑞為員工提供高於競爭對手的工資、達成關鍵業績指標的獎金和期權。目前，公司有1 000名骨幹員工