此描述當時的場景和心情。
隨即，房地產價格一跌再跌，那些追逐高額利潤，在市場火爆時高價買地、高價融資的公司，在突如其來的變化中遭受了巨大的損失。
王石則採取了“停工”的舉措，他要重新“定價”。就在許多發展商艱難度日的宏觀調控期間，萬科地產的規模卻以平均70％的年均速度遞增。“到1998年，萬科突然發現自己排在了滬深兩市上市房地產企業的第一名。”
又一次把握住了市場機遇的王石，自己也似乎覺得很意外。
4。 減法從“務虛會”開始
有必要先了解一下什麼是萬科“務虛會”。所謂的“務虛會”，被王石稱為是萬科的傳統，是萬科管理層“一年一次的午休”。也就是指每年春節假期結束前兩天，萬科二級公司老總和總部高層管理人員從四面八方匯聚到一起，就公司的發展戰略和管理課題進行探討和研究的一次活動。 txt小說上傳分享
萬科也有“遵義會議”（5）
儘管被稱作是“務虛會”，但從其結果來看，對於萬科的發展起到了戰略性的指導作用。按王石的說法，萬科的“務虛會”主要是探討一些政策性、方針性的內容。
主要包括：一是確立業務發展方向，對公司業務進行全域性性的總結、反思與展望；二是增進資訊交流，不僅是負責人交流、傳遞資訊的重要機會，而且會上形成的檔案也是當年萬科業務經營的指導方針和重要依據；三是加強情感溝通，增強企業的凝聚力、鼓舞士氣。
王石後來說，“務虛會”對於萬科的成長起到了積極的作用，但隨著萬科的發展和壯大，“務虛會”的作用已經分解，它的歷史使命到1996年也就終止了。
不過，王石對萬科的減法操作卻是從萬科的“務虛會”拉開序幕的。
1993年1月，萬科管理層在上海召開務虛會，對自1988年底公開發行A股以來公司的發展進行了總結和反思。即使預感到了房地產整體可能趨轉的形勢，王石和萬科管理層仍然正式決定放棄以“綜合商社”為目標的發展模式，提出了加速資本積累迅速形成經營規模的發展方針，並確立了城市居民住宅為公司的主導業務。
就在房地產在萬科經營業務中的主導地位取得共識之後，萬科的“減法”戰略也就正式成形。按王石的說法，萬科的“減法”包括三個方面：一是退出與住宅無關的產業，從多元化經營向專營房地產集中；二是收縮住宅產業戰線；三是減少房地產業產品的品種，從房地產多品種經營向住宅集中。
隨後的1994年，王石和萬科管理層提出以城市中檔民居為主，減少在房地產上的開發品種。在這之前，萬科在房地產上的開發品種包括住宅、酒店、公寓、別墅、商場和寫字樓。此時王石希望經過收縮，使萬科成為一家只經營住宅的房地產公司，與那些從住宅產業轉而進軍酒店和寫字樓的房地產公司形成了鮮明的對比。
到了1995年底，王石再次率領萬科回師深圳，從已經開發住宅專案的13個城市削減到深圳、上海、天津和北京等幾個城市。
王石主導的收縮是透過兩種方式來實現的：
一是賣掉公司。比如萬科原來擁有的銀都系列，它在成都、石家莊、青島都有專案，在收縮的過程中，就把股權轉讓給了合作方。二是進行留守，但不再開發新的專案。這種方法也是主要的方法，在瀋陽、鞍山、大連等城市，萬科都是採用這種方式，直到1999年再次擴張。這種適時的調整，使得萬科進入的城市連成了線，似乎迎合了王石特有的期望。如在北方，瀋陽、大連、北京、天津形成了環渤海的曲線；而長江三角洲的上海、南京、南昌也結成了一個整體。
說起這些轉變的過程，王石後來有總結：“一開始的跨地域擴張帶有一定的盲目性、隨機性。所謂的盲目性，就是當時除了把上海、北京作為必須要進入的城市之外，對其他的城市都不是很明確，只要有機會就會往裡投。既然是盲目的，投哪個不投哪個，也就帶有一定的隨機性。萬科從13個城市收縮到4個城市，為的是集中資源。”
到1996年底，萬科的“減法”戰略可用如下特點概括：
資源方面：萬科的資源已從13個城市集中到5個城市，即資源向三個直轄市和一個特區集中（北京、上海、天津和深圳），再加上由萬科控股的銀都集團所在的成都。王石後來回憶說，“我們選擇這5個城市的主要依據是：地產綜合價格指數、住宅價格指數、地產投資規模、開工面