積、商品房占城市建設比重和個人購房率。”
其中，深圳地區被作為一個重點。王石認為，在全國範圍內看，深圳是房地產市場發育最成熟的地區，1996年個人購房率已達85％，市場也正如萬科1995年第四季度預測的那樣走出了低谷。當時深圳每年的住宅需求為2萬套，且市場需求每年以15％的速度遞增，萬科的開發量只佔整個市場的3％，而王石的目標份額則是希望達到10％～15％。
產品結構方面：開發重點從寫字樓、商場向住宅轉移。1995年，寫字樓、商場佔万科在建專案面積的％，住宅只佔％；1996年住宅佔到％，寫字樓、商場佔到2*％。王石後來說，“這一調整對於萬科今後的長遠發展是至關重要的，也是符合深圳市1996年地產市場的變化的。”
這期間，對於非核心業務，王石和萬科管理層堅決進行了資源重組，直到2001年把辛苦十年打造的名牌零售業公司——萬佳百貨——全部售予華潤創業才算告一段落。與此同時，王石在加法上也做得徹底，只是這時的“加法”已完全不同於先前萬科進行的“加法”之作，其結果是萬科的土地儲備增長迅速。
正是這種一加一減，萬科的單一地產業務調整基本到位，隨即開始的就是萬科後來的“地產擴張”，直到形成中國“第一地產”的高度。這些是後文需要交待的內容了。
txt電子書分享平臺
獨行的“減法”之旅（1）
王石曾說，創業者與經營者是兩種完全不同的角色。創業者以實現企業超常規發展為榮，有一種不可遏制的打破規則的天生衝動；經營者更習慣在即定的遊戲規則下，透過枯燥乏味的管理，形成企業穩定而良性的運作。而王石自認為是個創業者，真要對萬科做“減法”，對於他來說形同割自己的肉了。
與別人裁減或出售企業不同的是，王石所出售的萬科企業都是在盈利的情況下被賣掉的，有的至今還在所屬行業內佔有一席之地。正因為如此，王石的“減法”戰略可謂是獨行的；而業內也有評論認為，萬科在自己的專業化路上，收穫的不僅有成功，也有教訓和思考。
1。 “投資法”之癢
從1994年起，王石領導萬科開始分期轉讓在全國30餘家企業持有的股份。不過，擺在他面前的卻是要首先釐清萬科曾經甚為得意的“投資法”。
所謂的“投資法”，簡單地說，就是不在於發揮當地積極性，而是發揮：①派到一線拓展業務的老總積極性，尋找合作伙伴，專案中的60％由合作伙伴投入；②發揮銀行的融資槓桿作用，投資總額中的60％透過銀行貸款；③挖掘消費者的資源，就是專案投入的60％依靠銷售回款。按此迴圈，萬科佔40％控股權的專案，實際投入資金量只是總量的12％即可。
萬科在早期與國內大部分企業一樣，患有“投資飢渴症”。特別是股份制改造之後，萬科人如同“出了籠子的鳥”，採取多元化的跨地域擴張戰略，希望能抓住任何一個機會，攤子越鋪越大，但資金卻很有限。“投資法”即是這一時期的產物。
這種做法的好處是，投入少量資金就能快速擴張。但由此帶來的問題也有多個方面：①投資主題複雜，訴求不一致，總部指揮協調很難能達成統一；②投資的股東是一線老總物色，容易形成諸侯割據；③資金鍊繃的很緊，市場旺盛沒有問題，一旦市場銷售不暢就會出現財務危機。
王石後來也曾坦言，“投資法”曾被萬科管理層做為擴張的經驗推廣，但是到了要做“減法”的時候，則“已做為教訓案例”。
此時的萬科集團下屬全資企業已達29家，合資合作企業達25家，分佈於全國各地，管理跨度不斷增加。萬科儘管明確了主攻業務方向，但公司管理的產權結構上同時有兩種形式，一種是合資形式，一種是獨資形式。
獨資形式能嚴格按照萬科的價值觀、行為模式和管理方法進行管理，而合資形式就往往不能很好地按照萬科模式來進行管理和發展。不僅如此，萬科當時所屬的企業在地域上也分屬不同的直接管理層。所以，用王石的話說就是：萬科從業務架構、管理架構和地域分佈等不同角度來看，都呈現出錯綜複雜的局面，這和很多中國民營企業發展非常相似。
“顯然，公司需要首先從多元化向專業化進行調整發展；第二，從產權上開始梳理，並在管理上進行梳理統一，明確經營物件。”王石在自己的回憶中如是寫道。
只是，王石和管理層所要進行的調整，理所當