差異性。通常人們認為戰略制定是簡單的，而執行是困難的。我們認為這不對，因為只有在模仿其他人的戰略的情況下，制定戰略才是簡單的。而這種情況下，戰略執行會變得更難，因為員工沒有經歷學習的過程，他們心中沒有公司願景以及為什麼是這個願景的共享價值觀。
如果以一種高透明度、高參與度的方式制定戰略，就不再需要向組織成員兜售官方的觀點。戰略來自於組織成員，本來就是他們的觀點。組織的未來成為了他們的未來；他們明確知道自己要做什麼，很多情況下你發現他們已經趕著去做了。
一些管理者擔心在戰略制定階段投入過多…讓如此多的人參與，讓他們做這麼多創意探索的工作，外出尋訪發生變化的地方等。但這通常會在戰略執行階段帶來巨大回報，因為人們知道了公司前進的方向，並且理解這種想法來自何處。他們彷彿被植入了公司願景的基因，迫不及待地要將這種願景變成現實。
獨有但不是機密
你也許會想：“如果我們的戰略制定過程完全透明，我們的競爭對手過不久就會知道我們的戰略。”這完全是正確的，但你不需要擔心。因為即使你的競爭對手看到了你的創新架構，但你確定的這三四個領域或“行業改造維度”可能對他們沒有任何意義。他們會讀到一些有趣的句子，但是他們看不到背後蘊藏的所有學習、洞察力、創意、機會、激情和能量。實際上，如果你的創新架構不符合競爭對手公司的內部心智模式，他們很可能會視而不見。
我們可以用看電影來解釋這種現象。想象你走進電影院時，電影剛好放完，你只看到了最後的場景。假設這個場景正是休·格蘭特在漂亮的陽臺上親吻朱莉婭·羅伯茨。這個場景也許給你留下浪漫的印象，但這並不會對你的感情造成很大沖擊…畢竟只是一個吻。但是看過整部電影的人在這時也許滿眼含淚，因為他們知道這個場景是怎麼發生的。他們知道這兩個人為了在一起經歷了多少艱辛險阻，他們知道這兩個人走向陽臺並熱吻背後所有的故事。同樣，如果競爭對手看到已經完成的創新架構，他們所看到的只是諮詢公司也可以做得出來的整齊圖表。他們看到很多小點圍繞著一些向量，但卻不知道這代表什麼。只有參與戰略制定過程的人才能深刻理解其中蘊涵的機遇。
舉個例子，像諾基亞的“虛擬存在”這樣的術語對摩托羅拉或愛立信就沒什麼意義，因為它們沒有參與這個術語的產生過程，因此對特定的機遇沒有深入的理解。實際上，諾基亞建立創新架構後的幾年裡，管理層甚至將創新架構釋出在公司的年度報告中。你也許會問：“如果諾基亞將創新架構視為差異化的關鍵，為什麼會將其釋出呢？為什麼會有人將獨有的東西公佈呢？”答案是這樣的：建立創新架構的過程…深入廣泛的分析以及圍繞架構所做的討論和決策是獨有的，而創新架構本身並不是獨有的。如果作為創新架構的唯一要求是向三腳架的腳上貼上標籤，那麼創新架構指導決策的作用就微乎其微，創新架構將僅僅是一個“校驗盒”，而不是整個公司內重大而廣泛對話的交流手段。。 最好的txt下載網
第七章 建立創新架構（7）
建立並測試架構
如果你準備建立創新架構，記住一個事實：建立創新架構很少情況下是一次成功的。畢竟，有很多可能的變化，而且沒有解決難題的“正確”答案。你可能識別出很多的創新領域，在你最終決定公司創新架構包括哪些領域前，有很多因素需要考慮。
為了使工作更簡單，這裡有一些建議：一旦你識別出了10~15個創新領域，可以將其中的3~4個放入試用創新架構。嘗試不同的組合，然後評估每種組合，問問自己這個架構是否具有：
前瞻性：它是不是代表了我們關於企業願景的獨特見解？
特色：與我們傳統競爭對手的戰略是否明顯不同？
事實依據：是不是很好地紮根於對傳統、非連續性、能力/資源和顧客的特有理解？
激勵作用：
…是否為公司提供了動力？
…能否激發現任及未來領導的激情？
實用性：是否提供
對市場定位、預算分配、收購、管理工作、人員配置的明確指導？
試驗和學習的目標？
凝聚力：它是否能打破組織邊界，在公司範圍內進行關於公司的發展以及做什麼不做什麼的討論，從而將組織凝聚起來？
累積性：隨著時間發展，它是否具有一