第12部分(2 / 4)

④根據任務確立明確的目標和期望。確保員工理解任務本身的意圖、目標以及你用來判斷成功的業績標準。不能含混不清,要設定明確的期限。但是不要詳細說明達到目標的方法。讓員工自己去發現如何過關。

⑤檢查工作進展狀況。設定控制和檢查機制,以監督員工的工作進展狀況。探討採取什麼方法既能夠評估工作進展狀況,又能夠衡量專案的成功程度。

⑥採用事先標準而不是事後標準。事先有一把尺子,結果我們事先誰也不知道那把尺子是什麼,事後才知道,人家對我不滿意,是因為我不關心集體。所以應該採用事先標準而不是事後標準,一旦工作有問題,才能有效找到根源,避免扯皮現象。

職責與匹配能力的解決

一般員工對於職責,對於自己該做什麼不該做什麼的理解,往往是在到公司一段時間以後,讓他乾的是什麼,他就認為他的職責就是什麼。那時,因為他還不能幹,這份差事不是由上級代勞,就是交給該部門有能力的人。別人替他幹了活,他不但不知道,甚至還不領情。

在這裡,還有一個不好的結局:時間長了,有能力的人做越來越多的工作,沒能力的人的活越來越少,導致下屬忙的忙死,閒的閒死,這就是職責和能力不匹配造成的。

但是按照職位說明書來,這就是他的事,只是有人替他做了。對於這種情形,問題的關鍵在於如何解決職責和能力不匹配的問題。

當員工入職的時候,我們就把職位說明書先拿出來,讓他看一下,並表示過幾天再交換一下意見,看他對職位說明書的理解如何。三天後就可以找他談話,交談中不妨從以下幾點著手:

先問他對他現在的崗位職責清楚了沒有?下屬要是說清楚了,那好,你可以讓他談一下是怎麼理解他的崗位職責的,不管他是拿著崗位職位書來唸也好,背也好,總要一條一條說一下。

然後跟他確認,這幾項職責他是否都準確理解了。

比如,負責……事,協助……事,他可能就會問,如何協助?管理者就告訴他,協助是怎麼一回事,執行中有哪些應注意的問題。

如果他認為自己都清楚了,就請他說說這些職責是否能全部執行。他要說差不多,我們就和他確認,哪個是差不多的,哪個是差得多的。有的人可能會說,前面幾條都沒問題,但是後面幾條還沒做過。

這時,讓他自己談他在能力和職責上有什麼樣的差距,這實際上就是透過溝通幫他找到自己的缺口。

如果他的能力和職責不匹配,沒關係!告訴他:你現在做不了,我來替你做。說白了就是,這個職位的工資是你拿的,但是,有一部分活,是我這個經理替你乾的,這活你得趕緊學會了,自己去領會,別老再讓別人替你做事。在此過程中,讓他確認什麼時候才能具備履行這個職責的能力,3個月還是半年。

下屬幹不了這個活,往往就是在這個環節沒有跟他確認而造成的。如果前面確認了,那麼到時候,他能力具備了,再給他授權。

授權是一門學問,管理者決不能因為部下犯了一兩次錯誤而失去對他們的信任,只有相信部下,合理地授權,才能讓他們更加忠心,工作得更加努力。

對於一些有一定創新的工作,管理者應當授權不授責:幹好了,你的;幹砸了,我的!這是因為創新中的風險和收益不對稱。只有把承擔的權力與責任分開,下屬才敢冒風險,並全力以赴,乃至出色完成任務。

戒律16.揚長能避短,補短才能揚長

木桶的故事

奧地利有個醫生叫奧斯布魯格,他父親是個賣酒的,為了判明高大的酒桶裡還有沒有酒,這位父親經常用手在桶外頭敲敲,然後由聲音判定桶裡還有多少酒,是滿桶還是空桶。父親的這一做法啟發了他,他便由此推論,人的胸腔腹腔不也像只桶嗎?既然父親敲敲酒桶能知道酒的多少,那麼,醫生敲敲病人的胸腔腹腔並細心聽聽,不就可以由聲音判明他的病情了嗎?於是,他細細鑽研,認真總結,終於發明了著名的診病方法——叩診。

還有人更聰明,在此基礎上,由木桶而提出了著名的木桶理論,即:一隻木桶盛水的多少,並不取決於桶壁上最高的那塊,而取決於桶壁上最短的那塊木板。只有桶壁上的所有木板都足夠高,那木桶才能盛滿水,反之,只要有一塊不夠高度,木桶裡的水就不可能是滿的!

更有趣的是關於木桶的諸多提法。

比如,想知道一個人的水平究竟如何嗎?像觀察木桶似

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