第37部分(3 / 4)

,短短3年內就讓瀕臨破產的通用汽車反敗為勝。《福布斯》雜誌2005年7月公佈的“有史以來最有影響力的20位企業家”中,斯隆榜上有名,《福布斯》稱他是將汽車工業帶入現代體系,更為企業組織管理立下世紀典範的第一人。美國《商業週刊》75週年時,斯隆也被選為過去75年來最偉大的創新者之一。——譯者注福特公司的人員決定走出辦公室,對失敗進行調查。此舉是美國汽車史上,繼阿爾弗雷德·斯隆(Alfred P� Sloan)�以後的又一創舉。斯隆在20世紀20年代,依據社會經濟地位將美國汽車市場劃分成“低端”、“中低”、“中上”和“高階”四大部分,在此基礎上他建立了通用汽車公司。當福特公司的人員走出去後,發現這種劃分方式正在被另一種方式所取代,或至少是並駕齊驅。這種劃分方式,就是我們現在稱之為“生活方式”的分割法。於是,在“埃德賽”汽車失敗後不久,福特又推出了“雷鳥”(Thunderbird),它成為自亨利·福特一世(Henry Ford,Sr� )�於1908年推出T型轎車以來最成功的美國汽車。“雷鳥”再度將福特塑造成有自身實力的大型汽車生產廠商,而不再是通用汽車永遠長不大的小兄弟或永久的模仿者。

�亨利·福特一世(1863—1947),福特汽車公司創始人。從一個鄉間少年成長為世界上第一位億萬富翁,這些全部都建築在他的一個簡單想法上:製造一種為普通人設計的、買得起而又可靠的汽車。經過長期不懈努力,他不僅成功地生產出自己夢想的汽車——T型車,改變了人們的生活方式、思維方式和娛樂方式,將人類帶入汽車新時代,而且還創造了大規模生產方式的流水裝配線,為整個工業界帶來了偉大的變革。此外,亨利·福特在自己的公司實行了最低日工資5美元的薪酬制度,這個報酬是當時技術工人正常工資的兩倍,從而培養出大批美國中產階級,對整個美國乃至世界經濟產生了深遠的影響。——譯者注時至今日,我們仍然不清楚這種變化產生的真正原因。那些我們通常用來解釋變化發生原因的事件,諸如,由於戰後“嬰兒潮”,使得人口結構的重心向青少年轉移,高等教育迅速普及,或兩性關係的變化等,都發生在這種變化之後。同時,我們也並不真正理解“生活方式”的含義。迄今為止,所有試圖對其加以解釋的嘗試都是徒勞無益的。我們所知道的只是發生了某些事情。

但是,這就足以將意外事件——無論是失敗還是成功,轉變成有效而有目的的創新機遇。

第3章 創新機遇來源一:意外事件(11)

意外的外部事件

到目前為止,我們所討論的意外的成功和意外的失敗均是發生在某個企業或某個行業內部。但是外部事件,即沒有反映在管理者所採用的資訊和數字資料上的事件,也同樣重要。事實上,它們往往更為重要。

以下列舉了一些典型的意外的外部事件,並藉此說明它們也能夠被視為成功創新的重大機遇而加以利用。

其中之一與IBM和個人計算機有關。

不管IBM內部的高層管理者和工程師彼此的意見分歧有多大,進入20世紀70年代後,他們有一個看法是完全一致的,即:未來屬於集中化的“主機”(main�frame)計算機,它將擁有更大的記憶體和更快的計算能力。每一個IBM的工程師都能提供有力的證據證明,其他任何產品不是比它更昂貴,就是令人混淆不清,或是執行能力極為有限。於是,IBM將所有力量和資源投注於保持其在主機市場的領導地位。

到了1975年或1976年左右,令人大為吃驚的是,10歲和11歲的小孩竟然玩起了電腦遊戲。他們的父親則想要配置一臺自己的辦公電腦或個人電腦,即一種分開的、獨立的小機器,其容量無須太大,甚至比最小的主機還小都沒有關係。IBM所預測到的全部可怕的事情終於發生了。這些獨立機器的成本比插入式“終端”貴許多倍,而且容量大為減小。這種機器和程式如雨後春筍般大量湧現,而且彼此之間很少真正相容,於是整個計算機領域開始混亂起來,正常的服務和維修也無法跟上。但是這似乎並不影響顧客的購買慾望。相反,在短短的5年間——1979~1984年——美國的個人電腦市場所創下的年銷售總額是“主機”市場30年來的總和,即150億~160億美元。

IBM大可忽略這一發展趨勢。然而,它不但沒有這麼做,而且早在1977年,當全球個人電腦的銷售額還不足

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