2億美元時（而同年主機電腦的銷售額為70億美元），IBM就成立了相互競爭的任務攻關小組來開發個人電腦。1980年，IBM生產出了自己的個人電腦，正好趕上這一市場開始蓬勃發展的時期。3年以後，即1983年，IBM就奪得了個人電腦的世界領導權，如同它在主機領域所取得的成就一樣。同年，IBM又推出了自己的微型“家用電腦”（home puter）——“花生”（Peanut）。
每當與IBM的人員討論起他們這段經歷時，我總是詢問同樣的問題：“當時，IBM的每一個人都非常肯定這種事情不可能發生而且毫無意義，但又是什麼原因使你們IBM的人能將這種變化視為一種機遇呢？”我得到的答案總是相同的：“就是因為我們知道這種事情根本不可能發生，而且毫無意義，所以，當這種變化真正來臨的時候，才使我們大為震驚。我們認識到，我們從前所做的假設以及我們十分確信無疑的每一件事情突然間被全盤否定了。因此，我們必須走出去，重新組織自己，充分利用我們以前確信不會發生，卻實實在在發生的變化。”
第二個案例較為平淡。雖然缺乏誘人之處，但是它同樣具有啟發性。
美國從來就不是一個購書習慣相當普及的國家，部分原因是免費的公共圖書館遍佈全國。20世紀50年代初，電視出現以後，越來越多的美國人把時間消磨在電視機前——特別是正處於重要讀書階段的高中生和大學生——當時，“每一個人都知道”書籍的銷售將會大幅度下滑。於是，出版商們開始慌亂地向“高科技”媒體經營轉移，例如教學片�