只放在自己的企業裡，在他們的最初目標裡就已經流露出他們力圖處於行業領先的雄心，他們希望能夠引領各自所處行業的目標、標準和機會。 “引領行業的戰略”往往與眾不同，循序漸進；更重要的是，英雄領袖首先考慮的不僅僅是自身企業的利益更是整個行業同生存共發展的利益。中國長虹是一個鮮明的忽視行業利益的個案。自1988年組建以來，長虹先後發動了六次降價大戰以保住自己“產量第一”的地位。6作為中國家電行業的價格戰的引領者，長虹採用“大戶政策”來建立自己的銷售系統。長虹公司的銷售大戶往往透過高額銀行承兌匯票一次性以超低價大量採購長虹彩電，然後再以低於長虹出廠價格15％的價格向下一級銷售商銷售。這種銷售方法可以使長虹公司的產品快速湧入市場。但是“大戶”基於套現的無奈，不斷超低價銷售長虹的產品，給整個家電行業造成“低價衝擊”。正因如此，倪潤峰始終沒有佔據家電行業的英雄領袖地位，更多的時候，他代表不具技術含量的“吆喝著賣彩電”的製造商。 在研究過程中我們發現，引領行業的戰略指的是：以行業共同利益為前提。 ■ 設立有遠見且可達到的目標併為之努力，尋找方法達到他人認為不可能的成就。 ■ 試圖成為行業標杆之一，設定衡量成功與否的行為標準並被其他企業借鑑。 ■ 選擇方法獲取潛在利益，從而將困難或高風險環境轉化為機會。 英雄領袖從不放棄從正面的積極的角度使自己掌握在行業中取得先鋒定位的主動權。海爾集團從20世紀80年代中期開始藉助外國技術製造冰箱，張瑞敏致力於將海爾以三個行業戰略建設家電行業的先鋒。 早在80年代張瑞敏以質量引領行業戰略。當時海爾在規模、品牌方面都是絕對的劣勢，靠什麼在市場上爭得一席之地呢？只能靠質量。而由於處於中國家電市場爆炸式的增長時代，家電產品普遍供不應求，受這樣的賣方市場因素，絕大多數企業沒有質量意識。張瑞敏接手的這家虧損147萬元的工廠同樣沒有質量意識也沒有對質量的責任意識。1984年至1991年，張瑞敏始終如一貫徹品質結果：為帶領員工對結果承擔責任，他表現出實現質量標準的決心。經營早期他曾不得不下令直接責任者自己動手砸毀76臺次品冰箱以此樹立“有缺陷的產品就是廢品”的觀念。他設立有競爭力的合理目標及標準並與員工一起為之努力。幹部彙報工作時如果用了“一切正常”4個字，就被看做不合格，因為員工如果缺乏發現問題，發現矛盾的素質，就不能事先處理有可能發生的事故。7直到今天，無論是在洛桑還是在哈佛，張瑞敏在總結海爾管理時總不忘說到海爾的“質量理念是一把大錘砸出來的”。張瑞敏領導海爾透過7年的質量改進歷程成為了中國家電行業的質量理念代表，也奠定了海爾站穩國內和國際市場的基石。 緊接著，在中國絕大部分家電企業苦心經營“價格戰”時，張瑞敏推行服務來引領90年代的家電行業戰略，併成為美國優質服務科學協會有史以來第一個被授予“五星鑽石個人終身榮譽獎”的中國人。這是個非常特殊的現象，即，海爾始終沒有躋身於價格戰，從營銷的角度，張瑞敏在行業推行服務理念，以服務立足競爭激烈的市場。這期間，他向消費者作出了“海爾真誠到永遠”的全方位承諾，完善了“服務追蹤體系”；做到給每個海爾家電的客戶這樣的經歷：在享受到海爾的上門安裝服務和上門維修服務後，總會收到一個電話，詢問工作人員服務態度、服務質量等情況。這就是海爾的“服務追蹤體系”。他們細緻地規定了各種工作規範與服務標準，並建立了嚴格的考核與反饋體系。已經接受企業理念的人會自覺提供高質量的服務；對企業理念還不完全理解的人，則因為有了這樣的規範與考核追蹤體系而提高服務質量，在執行規範的過程中，企業理念被內化、接受下來。這些標準也隨之演變成了整個行業的標準。 在完成對海爾產品的質量和服務的塑造後，張瑞敏開始著手將其產品出口至世界的每一個角落。按照先進軍發達國家而後發展中國家（先難後易）的原則，2002年海爾在國際上已經擁有62個經銷商近3萬個經銷點。海爾小冰箱在美國已佔有25％的市場份額；從多元化的角度看，海爾目前涵蓋42個種類、9 000多種型號的產品已進一步成功避免捲入在國內困擾其競爭對手的價格戰。8 張瑞敏不斷實行“海爾”的國際化和多元化，以世界品牌引領海爾在行業的品牌戰略。事實上，“海爾”已代表了中國企業未來國際化品牌戰略的最終方向。他這樣描述他的品牌經營戰略： 海爾一直很積極走世界品牌這條路。海爾到美國