Body），當時是美國最大的汽車車身製造企業。此項併購案後，通用汽車公司生產的汽車中，有70％的零部件都是由其下屬的製造企業生產的，該公司也因此成為當時世界上整合度最高的大企業。通用汽車公司正是得益於企業聯盟的原型而在成本和生產速度上擁有絕對的優勢，並在短短的幾年內成為世界上規模最大和利潤最高的製造企業，同時在美國競爭異常激烈的汽車市場上打遍天下無敵手。事實上，通用汽車的成本比其所有競爭對手低30％，包括福特（Ford）和克萊斯勒（Chrysler），這種狀況維持了30多年。
但是，杜蘭特的企業聯盟概念仍舊認為管理就是命令與控制，杜蘭特就是基於這個理念買入各種各樣的零部件企業，構成通用汽車的企業聯盟。而這種結構最後成為通用汽車的最大弱點。杜蘭特制定了詳細的計劃，確保通用汽車下屬的零部件供應商具有較強的競爭力。每一個零部件供應商（除費舍爾車身製造公司外）必須有50％的產品外銷，即賣給與通用汽車競爭的汽車製造企業，從而保持他們在成本和質量上的競爭力。但是在第二次世界大戰後，這些競爭的汽車製造企業卻銷聲匿跡了，而衡量通用汽車下屬零部件製造企業的競爭力的標準也不復存在了。此外，隨著工會組織於1936～1937年在汽車行業出現，通用汽車的零部件生產部門被迫承受汽車裝配企業的高額勞動力成本，他們在成本上不再具有優勢，而且直至今天，他們也無法克服這一頑疾。“管理就是命令與控制”的假設是杜蘭特的企業聯盟賴以生存的基礎，同時在很大程度上也揭示了通用汽車在過去25年逐漸走上下坡路和無法扭轉頹勢的癥結所在。20世紀二三十年代在通用汽車之後崛起的西爾斯·羅巴克（Sears Roebuck）企業聯盟的締造者，也清楚地認識到這個法律上的問題。當西爾斯成為美國最大的零售商（特別是在家用器具和五金器具方面）時，他們也認識到有必要將主要供應商融入一個集團，在整個經濟鏈中實現統一規劃、統一產品開發和設計及成本控制。西爾斯沒有采取買入這些供應商的做法，而是買入少數股權，從而以承諾代替投資，用合同維繫關係。英國的馬莎百貨（Marks & Spencer）是在西爾斯之後湧現的企業聯盟，它或許是迄今為止最成功的企業聯盟（甚至比日本的企業聯盟更成功）。從20世紀30年代初開始，幾乎所有向其供貨的企業都被納入到它自己的管理系統中，成為一個有機的整體，而維繫它們之間關係的不是靠控股權或對所有權的控制，而只是一紙合同。 。。
第1章管理的新正規化（13）
隨後，日本人於20世紀60年代有意識地複製了馬莎百貨的模式。實際上，即使是整合度最高的企業，它的成本和效益在整個產供銷流程的總成本和總效益中所佔的比例也相當小。全盛時期的通用汽車，雖然整車中70％的零部件都是自己生產的，但在最後賣給消費者的實際售價中，它只能得到15％，而流通環節要拿走總售價的50％，用以抵消整車出廠後產生的成本。還有10％～15％是各種上交的稅金。在剩餘的35％中，外部供應商還要拿走其中的一半，即17％。迄今為止，除了20世紀五六十年代處於鼎盛時期的通用汽車外，歷史上沒有第二個製造企業能夠在整個經濟流程中佔有較大的份額。一般的製造企業的成本和收益在整個經濟流程（即客戶最終的付款金額）中所佔的比例屈指可數，很少能夠超過10％。然而，如果管理的範圍是由法律決定的，那麼企業所掌握的任何資訊都只能在這個範圍內使用，而且企業的管理企圖也只能在這個範圍內實現。在每一個案例中，從通用汽車開始，企業聯盟（即許多企業構成一個有機的管理系統，與這些企業的關係是靠經濟利益維繫的，而不是靠法律上的控制與被控制關係維繫的）獲取的成本優勢至少在25％左右，而且經常達到30％。在每一個案例中，企業聯盟在本行業內和在市場上都具有絕對的支配地位。
但是，企業聯盟還不夠完美，它仍舊是以權力為基礎。無論是通用汽車以及杜蘭特在1915～1920年之間併購的獨立的小型零部件製造企業，還是西爾斯·羅巴克、馬莎百貨或豐田公司，它們的中心企業在經濟上都擁有無法抗拒的權力。企業聯盟的基礎不是平等的合作關係，而是供應商的依附關係。
然而，經濟鏈中越來越多地出現了真正的合作伙伴的身影，他們擁有平等的權力，真正具有獨立性，比如醫藥公司與大學的生物系之間的合作關係、第二次世界大戰後美國企業到日本開辦