的合資企業、今天的化學公司、醫藥公司與遺傳學、分子生物學或醫療電子學公司結成的合作關係。這些擁有最新技術的公司規模非常小，而且大多資金匱乏，但它們擁有獨立的技術。因此，在技術上，它們是擁有絕對談判資本的合作伙伴，它們比規模較大的醫藥公司或化學公司更具有選擇合作伙伴的自主權。同樣的道理在很大程度上也適用於資訊科技和金融業。傳統的企業聯盟或命令與控制型企業，已不再有用武之地。
因此，我們需要重新規定管理的範圍。整個流程應納入管理的範疇。對於企業而言，這基本上是指產供銷的過程。但是，大學的生物系認為自己不是一個經濟個體（economic unit），因此不按經濟個體的管理方法進行管理。我們也需要採取不同的方式規定其他非營利性機構的流程。在建立整個流程的管理體系方面，美國衛生保健領域走得最遠。HMO（健康維護組織）率先嚐試採用合作伙伴管理體制，管理整個保健服務體系，這項計劃現在仍處於試驗階段，而且備受爭議。
將來，管理，無論是在理論上，還是在實踐上，日益需要以新的假設為存在的基礎，即管理的範圍不是由法律決定的。
新的假設應該具有可操作性，應該包含整個流程，應該關注整個經濟鏈的效益和績效。
第1章管理的新正規化（14）
管理的範圍是由政治決定的
“按國家疆界劃分的國內經濟是企業和管理、非營利性機構與企業賴以生存的生態環境。”不僅管理學界仍然普遍持有這種觀點，而且在管理實踐中，大部分人仍舊認為這是理所當然的。
這條假設奠定了傳統意義上的“跨國公司”的基礎。眾所周知，跨國公司生產的商品和提供的金融服務，在世界總的份額中佔有相當大的比例，不僅在第一次世界大戰前是如此，而且現在仍舊是如此。1913年，在任何行業（無論是製造業，還是金融服務業）居於主導地位的公司在國外的銷售額與在國內的銷售額一樣多。但是，當這些公司的生產活動發生在自己國家的疆界外時，這些生產活動也可以說發生在另一個國家的疆界內。
例如：
在第一次世界大戰期間，菲亞特公司（Fiat）是向義大利軍隊提供戰爭物資的最大供應商，企業的歷史雖不長，但發展很快。義大利軍隊使用的所有汽車和卡車都是由它提供的。同時期向奧匈帝國（Austro�Hungarian）提供戰爭物資的最大供應商也是一家稱做菲亞特的公司，但位於奧地利的維也納。奧匈帝國使用的所有汽車和卡車都是由它提供的。由於奧地利和匈牙利的市場比義大利大，而且人口也多，經濟更發達，特別是在西部地區，因此它的規模是母公司的兩三倍。菲亞特奧地利公司是菲亞特義大利公司的全資子公司。但除了由義大利提供設計外，菲亞特奧地利公司在其他方面可以說是一個獨立的公司。它的一切用品要麼是在奧地利生產的，要麼是在奧地利購買的，生產的所有產品都內銷，包括CEO在內的所有僱員都是奧地利人。當第一次世界大戰爆發時，奧地利和義大利化玉帛為干戈，因此奧地利人只能變更菲亞特奧地利公司的銀行賬戶，但企業經營一切照舊。即使汽車行業或金融服務業等傳統行業，也不再採取上述組織方式。不久之前，通用汽車的兩個歐洲分公司，即德國的歐寶（Opel）和英國的沃克斯豪爾（Vauxhall），還是各自獨立的公司，一個在德國進行生產，產品銷往歐洲大陸，另一個在英國進行生產和銷售。如今，通用在歐洲只有一個公司，在整個歐洲進行設計、生產和銷售，由一個歐洲總部進行管理。通用歐洲公司還在南美洲和亞洲設廠，產品還銷往美國。通用歐洲公司越來越多地為通用汽車在全世界的其他地方的分公司提供設計。反過來，通用汽車美國公司越來越多地為通用歐洲公司和通用巴西公司提供設計和生產產品。全世界的保險公司越來越多地將主要業務交給中樞部門做，如理賠和投資，這些中樞部門為集團的所有企業服務，無論它們在哪。在這些保險公司中，最傑出的代表是德國的安聯保險公司（Allianz）。在第二次世界大戰後，雖然通用汽車和安聯現在仍舊按“國內”和“國際”部門組織企業，但是醫藥或資訊等行業的企業越來越多地放棄這種管理方式，而以整個世界為一個體系，按照“跨國”的原則組織各項經營活動，包括研究、設計、工程、開發、測試以及越來越多的製造和市場營銷業務。某大型製藥公司在７個不同國家設有７個實驗室，它們各有各的側重點（如抗生素），但都屬於一個“