持方：克諾森華固然要發展，但從目前來看，他的整體定位決定了這個品牌的上升空間有限。只靠一個克諾森華，短期內無法在主流市場中居主導地位。如果市場也是戰場，當第一支部隊沒法完成任務時，就應有第二支部隊加入戰局。這就是多品牌角逐，集團軍作戰。
2、消費者的頭腦空白，即是市場空白。
反對方：地板市場競爭已高度白熱化。在高度同質化的市場上，根本找不到細分的空白市場，新生的品牌沒有市場機會。
支援方：所有機會都可由人創造。消費者頭腦的空白區就是品牌的空白區。難易是個辨證法，當企業的執行能力，能保證策略的執行時難者不易，當企業的資源能力不具備時易者亦難。
海爾推出探路者電視產品時，是電視市場競爭最激烈的時候，索芙特推出功能香皂時，是個人清潔護理產品被洋品牌、合資品牌壟斷的時候。柯諾的百年經驗，可以保證我們根據中國消費者的需求，定義一款屬於中國消費者的地板產品。
3、用不同的利基市場劃分品牌
反對方：即便我們有一個新品牌，它的空間有多大，和克諾森華會不會形成交叉。
支援方：中國的城市中產階層正在興起。這一群人是中國未來的消費主流，他們的生活情趣、消費審美將對整個社會產生示範和引導作用。現在並沒有一款地板產品合乎中產階層的審美定義。中國未來的中產階層就是這個新品牌的主要利基市場，克諾森華將定位在這個利基市場的下一層：小康市場。
4、用生活方式打動消費者
反對方：即便我們定義了一個新的品牌，在目前地板競爭手段窮盡的情況下，我們如何接近消費者
支援方：讓地板代表一種生活方式。關注消費者的內心世界，他們渴望什麼樣的生活，就把這種生活方式呈獻給他。
……彭鴻斌最後拍板：“改變已經固有的品牌形象並非一朝一夕的事，但市場瞬息萬變，時不我待啊！”
柯諾應該另創一個品牌，一方面與克諾森華遙相呼應，豐富產品線，使產品多元化發展，更多地佔領市場。另一方面，透過新品牌、新形象、新定義，掀起地板業新一輪的顛覆性革命，這是改造原有品牌所不能達到的效果。
OK，支援方勝出。萊茵陽光獲得了通行證。
但是那時它並沒有一個名字。也許對於大多數讀者來說，這些文字過於枯燥，但是枯燥未嘗不是一項事業處在開始階段的顯著特徵。行成於思，毀於隨。既然大腦天生就是要指揮行動，往往意味著在表面的不動聲色下，殫精竭慮的運算正在進行中。它有時是枯燥的教條，有時是天馬行空的想象，也有時是天外飛仙般的靈機一閃。
太陽昇起前的爭論
拉斯維加斯的賭王史蒂芬·永利是舉世公認的商業奇才。他有一句話描摹出了企業家最可寶貴的一種特質：普通人，只能看到有形的物體。那些真正有遠見的人，則發現無形的事物。
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變作陽光普照大地（2）
有人說過：一個好的企業家，能洞悉無形若有形。
這種洞悉即是彭鴻斌嘴裡常說的：知識＋閱歷＋領悟＝見識。我們不去說彭鴻斌是個多麼聰明的人，如何有閱歷的一個人，這些早有公論。私下的彭鴻斌還有一個鮮為人知的特點：手不釋卷。
好學的人有兩種，一種像海綿：原樣吸收，多多益善。另外一種是像一隻胃，無論裝進去多少，統統切碎，溶化，消於無形，轉化為個人的某種智識。
彭鴻斌在離開聖象時，自豪地說：我在聖象八年間，沒有犯過任何戰略性的錯誤。這話有人理解為狂，有人理解為謙，但有一個簡單的道理是，不犯錯還不夠。在一個行業裡八年，一定要有份特別的高瞻遠矚才成。
在萊茵陽光這個判斷上，彭鴻斌無疑再次體現了他的戰略選擇能力。
在八年後，當中國地板業熱如一鍋粥時，互相盯咬不放時，彭鴻斌於其中發現了新的品牌契機。
從天時的角度來說：
八年前，聖象的成功首先得益於中國市場的空白。市場巨大，沒有競爭，看你打不打得開。
八年後，萊茵陽光的成功則得益於中國社會結構的轉型。機會難逢，沒人切入，看你抓不抓得住。
但實際上，這更是彭鴻斌一套系統而完美的海綿與胃的品牌戰略系統，在這個系統運作之下，萊茵陽光響徹全國。
萊茵陽光的起源