傳媒業務定位是以電視劇和舞臺演出為形式，為農民提供娛樂。但目前的作品有一定的區域文化性，既有形成地域經營的壟斷優勢，同時也有著擴張速度和規模的限制。特別是舞臺演出的經營方面，缺乏創新型的運作；內部業務系統相互關聯，除經紀業務相對模糊之外，上、中、下游完全融洽；關鍵資源能力獨立自主，趙本山這個品牌不用說了，成名了的小瀋陽年三十依然在眾目睽睽之下向趙本山下跪拜年；利潤產權清晰、贏利模式全面開花、自有現金流結構穩定等等，一切都非常好。但是歸納到企業價值上面來的時候，卻未免有些問題，這一切都出自趙本山之手，而沒法融為企業制度或者企業文化。特別是在趙本山透露將把企業交給兒子繼承和管理的時候，企業已經喪失了原本的根基。
第十三章 一個人的趙本山（2）
本山傳媒的核心資源除了趙本山的影響力之外，就是新一批的藝人。和IT公司相比，這種模式更加複雜。IT公司的核心資源雖然也是人，但在經營過程中，畢竟有產品的沉澱。而經營藝人的企業，一旦人才流失，企業的根基也就隨之消失。趙本山的兒子，其管理藝人的能力不得而知，但有一點是肯定的，趙本山的威信不會自動轉移到他的兒子身上。
趙本山對注意力的經營有著天生的敏感度，比如對於春晚這個舞臺，他自己雖然已經疲於應付，還是堅持了19年，而且依然不斷為徒弟製造上春晚的機會。直到2009年小瀋陽在春晚火了，他還是沒有退役的打算，相信2010年春晚，他還會繼續帶著徒弟登臺。除了春晚這個造星機器，趙本山對於媒體的經營也得心應手，甚至在網際網路領域也經常攻城略地。比如在《不差錢》裡，小瀋陽就和搜狐網站友好地互動了一把。而在各個電視劇的開機和關機儀式上，趙本山也可以製造出一些熱點來，讓媒體興奮。依然是按照成本即業務的概念，小瀋陽成名之後，在廣告代言上也像本山大叔一樣到處出擊，這其實不僅僅是為了賺取廣告代言費用，同時也是為了增加自身的曝光率和製造各類話題以保持自身的知名度。
需要抽象成一個品牌
很多人好奇，趙本山有那麼龐大的一個集團要經營，怎麼還有心力年年上春晚？趙本山說，他每年除夕晚上都會衝著屋裡的燈“跪地起誓來年不來了，起誓了10年”，但不管壓力多大，內心有多抗拒，哪怕是重病纏身，他仍然每年雷打不動地出現在春晚上，因為他承載著整個集團1000多號人的利益，甚至可以說是他事業的根基。上央視春晚是一個訊號，意在告訴所有人：我趙本山沒有犯錯誤，依舊和中央保持步調一致。事實上，也是春晚成就了趙本山在商場的無往不利。“小品王”的聲譽令他在東北三省地位超然，也獲益匪淺。開辦全日制本科學院、批到300畝的地，這些事並不是有錢就可以辦到的。
既然春晚必須上，那利用春晚為自己的集團謀利也是必須的。春晚上的小瀋陽，應該說是商業操作下的必然產物。如果不是小瀋陽，也會是趙家班裡的其他人。宋丹丹、範偉都是趙本山掌控不了的，所以他意識到培植自己人的重要性。俗話說，教會徒弟餓死師傅，現在是捧紅徒弟樂死師傅。過去趙家班只賣趙本山一張臉，捧紅徒弟之後，趙家班有十幾張臉可賣。正因如此，劉老根大舞臺才敢不斷擴張，在異地開劇場。人才是第一生產力，捧紅了徒弟，趙家班就多了無數個經濟增加點，產業就能進入更良性的發展軌道。
此刻，本山模式雖然已經形成規模，形勢一派大好，但其運營方面的先天缺陷也開始浮現，趙本山需要把自己抽象成為一個品牌。
依靠人治的公社管理模式，缺乏制度化、職業化的方向，這是企業未來生存的一大隱患。趙本山自己說：“現在的情況是，如果我倒了，公司就沒了。”藝人的薪酬體系和績效制度是娛樂產業制度化中最為重要的一個環節。畢竟，人就是生產資源，在這個方面，其實很多公司已經有太多可以借鑑的經驗。海外的法律意識和法律執行空間較大，國內可能學不了，但是類似華誼兄弟以藝人利潤貢獻率為標準激發旗下藝人創收的操作手法還是值得借鑑的。遺憾的是直到今天，趙本山依然津津樂道於自己對徒弟的控制力，高興的時候可以發給他們十幾萬元，不高興的話，哪怕小瀋陽，出場費60萬元也只能拿1萬元，私自“走穴”更會被責罰。
趙本山一直以家族式經營與管理模式擴張著自己的事業版圖，他沒有從銀行貸過一分錢，也不打算讓公司上市，“自己賺的錢自己夠花了，美國要是沒那麼多上市公司能那樣嗎？中國為什