既清晰又模糊呢？就是把標準分為兩種型別，一類的標準是非常清晰的，這一類標準是針對被評估者的主要工作做得如何而設立的；一類標準是比較模糊的，這一類標準是針對被評估者的基礎工作而設定的，其中的道理下文再解釋。
從劉邦的故事中可以看出，“功人還是功狗”、“一時之功還是萬世之功”這兩個標準是評價群臣主要工作的，那麼，這兩個標準本身應該是非常清晰的，但是，劉邦沒有明確這兩個概念。在說到“功人還是功狗”的時候，劉邦舉例說了蕭何運籌帷幄，指引了方向，而群臣都受到了這個方向的指引。如果從這個角度來看，張良和蕭何有得一拼，而且，到底指引到什麼樣的程度才是好呢？劉邦沒有說明白。所以，這個含糊的標準是很難說服別人的，群臣不服氣也在情理之中了。
這樣看來，企業在發獎金的過程中不但要事先制定標準，而且有些標準應該是非常清晰的，否則就沒有可操作性，這也是很多企業感到困惑的一點。
在企業建立“標準”的時候，對於各個部門、員工的主要工作的評價標準要非常清晰。在我見到的企業裡面，很多業務部門的標準相對比較清晰，但是對於職能部門來說，標準就非常模糊了。
KPI內容指標名稱權重
（100％）KPI指標說明（子專案）自我
評分上級
評分考核小
組評分權重
（100％）季度工作評價40工作目標完成情況15日常工作及來賓接待15工作改進建議及工作計劃，重點10
（續表）
KPI內容指標名稱權重
（100％）KPI指標說明（子專案）自我
評分上級
評分考核小
組評分權重
（100％）檔案處理 20內外檔案處理的質量、時效20公司後勤管理20後勤服務的效率、質量20內外溝通協調20內外部溝通協調的效率、效果20 這張考核表表面上看起來是有標準的，但是仔細思考，會發現標準是非常模糊的，什麼叫後勤服務質量、實效？操作起來的結果還是憑印象打分。這和劉邦的“功人還是功狗”、“一時之功還是萬世之功”基本沒有區別。所以，在確定標準的時候，對於有些標準要非常明確，這樣評估起來才有可能體現公平。
標準要有好的操作性
上面說到有些標準需要非常明確，這樣就引發了另外一個問題——明確到什麼程度？也許有人會說標準肯定是要越明確越好，能明確到什麼程度就到什麼程度。這樣說雖然在理，但是無限地明確下去就帶來了一個成本的問題。如果為了評估而導致過高的成本就會得不償失。封疆掠土當然是大事情，需要仔細評估，但是對於企業來說，需要找到一個既明確又有可操作性的標準來評估，然後再按照這個標準激勵才更有效果。
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標準如何制定（3）
朋友們經常會進行頭腦風暴探討一些有意思的問題。曾經在一次聚會上有人提了這樣一個問題：“晚上請客戶吃飯，用什麼標準可以比較準確地評價出客戶吃飽了沒有？”問題一提出，大家你一言我一語地討論起來。有人提出：“你直接問他，是否吃飽了不就可以了嗎？”直接問當然可以，而且很簡單，容易操作。但是如果客戶是中國人，問這個問題等於白問，因為客戶99％可能會回答：“吃飽了。”因為中國人客氣。這個標準顯然不好。於是又有人提出：“看看他吃了多少飯菜，再看看他的體形就知道了。”於是又有人在此君的基礎上提出：“對，看看他攝入了多少卡路里的能量，再測量他的血糖。”大家哈哈大笑，這樣評價當然科學，但是根本沒有可操作性，難道為了吃飯還要去驗血嗎？最後一個做辦公室主任的老兄提出：“看他十分鐘內伸筷子的頻率如何？”這個標準的可操作性就比較恰當，而且比較容易透過簡單的觀測得到。
玩笑歸玩笑，道理卻是普遍適用的，選擇標準時需要明確，同時也要考慮操作性的問題，否則標準操作不了，一切都是白搭。
小結
“標準”是設計獎金制度的一個核心問題，“標準”必須事先制定，而不是事後制定，事後制定的標準如同沒有標準一樣。同時，“標準”有些是應該明確的，不明確的標準操作起來有很大的異議。在明確標準的同時，還要注意標準的操作性，操作成本太高的標準等於沒有標準。
是行為