師仍不可掉以輕心。嶄新的工作方式和工作內容將以更快的節奏出現在分析人員面前。分析師要全身心投入到工作當中，以良好的姿態去迎接明天的挑戰。
2。1 理解分析的目標客戶（1）
分析是最重要的一個流程，基於決策者清楚地瞭解其競爭和戰略環境。為了讓分析能夠達到目標併發揮潛能，分析師必須深知自己的處境，並清楚如何發揮自己的技能以最大限度地滿足組織的需求。
在本章中，我們將討論分析作為流程之一在一個較大型的情報分析流程中所處的位置，並在圖2…1中加以說明。
圖2…1 分析在大型情報專案流程中的功能
通常，我們很難掌握執行商業與競爭分析的任務所在，只有透過大量的研究和實踐才能夠做到。即使那些聲稱自己是業內資深人員的分析師也可能言過其實。我們見過大量失敗的商業決策，歸結到一點就是很少有組織具有高超的商業情報分析技能。而在剩下的這些少得可憐的組織當中，也只有一部分利用其分析技能來獲得市場競爭優勢。
本章還提出了執行商業與競爭分析流程的幾個關鍵因素。掌握這個流程有助於分析師深入理解他們的任務、顧客、其結論所造成的影響以及他們在工作中必須要建立的合作關係。由於這些方面在大型分析流程中具有獨特的重要性，因此我們將用兩個章節的篇幅對其進行討論…我們將在第3章討論常見的分析陷阱，以及在第4章討論如何將分析的結果傳遞給決策者。
“一般來講，我們的客戶，包括我們的領導團隊、銷售團隊、產品經理、戰略伙伴等，我們為他們所做的工作將有助於他們服務屬於他們的客戶……我們使用的是客戶導向型的工作方法。那麼我們如何幫助客戶，讓他們服務他們的客戶呢？”
…佈雷特·布里丁（Bret Breeding），前康柏公司全球戰略情報部經理
任何一位分析師都必須首先回答兩個問題：“我們的客戶是誰”以及“他們最主要的需要是什麼”。但有時候，特別是當如果客戶自己也說不清其需要或當多個客戶擁有完全不同的需要時，我們便很難回答這樣的問題。然而，分析師還是要去尋求這些問題的答案，否則就不能選出合適的解決方法。要真正做到這一點，分析師就必須清楚決策者怎樣才能最終採納他們的解決方案。這些人完全有理由不再成為分析師的直接客戶。
在一個組織中，這些人就是分析師的顧客或客戶，他們在制定某個決策之前急需他人的建議和指導。我們不會去區分一個客戶在其組織中的地位和等級，因為我們知道，分析師會為決策者提供很多建議，無論這些決策者遇到的是戰略上、戰術上還是經營上的問題。
無論是分析師自己去確定一個問題還是決策者提出一項要求，都明確地表明一個分析流程的開始；而客戶滿意地接受分析結果和解決方案則表明一個分析流程的結束。我們已經說過，優秀的分析師會在整個分析流程中不斷地與客戶進行交流，並反覆地斟酌最終的分析結果。在這項工作中，分析師需要自始至終地保持謙遜的態度，只有這樣才能讓他們取得不斷的進步。自負的心態只能讓結果適得其反。
明確分析中的問題
客戶需求在得以明確之前，必須要經過分析師的詮釋，這通常是分析流程成功進行的基礎。分析師與客戶在整個流程各個階段的互動非常重要，尤其是在流程的開始階段；在開始階段與客戶充分地進行溝通將有利於他們開展後面的工作。他們之間需要真摯的對話，實踐證明，資訊單向傳遞並不能收到預期的效果。。 最好的txt下載網
2。1 理解分析的目標客戶（2）
多陣列織都試圖去確認、分析並最終滿足市場的客戶需求，並在這個過程中使用客戶需求確認方法和（內部）客戶關係管理技巧。分析師與其客戶或決策者的關係變得尤為重要。同樣，我們需要透過雙向溝通來確認一個組織實際的而不是感知上的情報需求。
輔助性的商業與競爭分析原是用來確認政府情報模型，現已改為商業用途。修改後的模型有簡 P。 赫林（Jan P。 Herring）的“關鍵情報課題”（Key Intelligence Topics，KITs）或是“關鍵情報問題”（Key Intelligence Questions，KIQs）。這兩個術語屬同一類別，由於不同公司的偏好不盡相同，因此它們在字面上才會有細微區別。
儘管赫林認為關鍵情報課題並不僅